前言
你覺察到自己的不足了嗎
轉眼我跟偉俊認識六年了。六年前，我們就想合作一本有關領導力的書。如今，它終於可以跟讀者見面了。
現在市面上關於領導力的書有很多，但大多數集中於對三類問題的探討：領導者特質、領導者行為，以及不同領導風格與類型的適配度。不過在我和偉俊看來，領導力提升一事，關鍵仍在於領導者的自我覺察，否則任何外圍的努力終究都是徒勞的（見圖0-1）。
不經歷自我覺察，領導力便提升不了。我相信，許多做過領導的人都對此深有體會。但遺憾的是，在研究領域此事並沒有得到足夠的重視。這也是我們在六年後，仍要把本書拿出來的重要原因。
圖0-1領導力研究的相關主題
關於我和偉俊
對我來說，偉俊是個很不一樣的人。很少有人能在領導力領域保有如此持久的激情，但毫無疑問，偉俊做到了。
即便放到現在，專職從事“總裁教練”工作也是一件稀罕事，但偉俊從2005年就開始這麼做了，一做就是16年。2010年，他又將私人董事會技術引入中國，並發起了國內個私董會小組—偉事達001組（後文簡稱“001組”）。如今，這個小組已經運營到第11個年頭了，其間盡管有老組員離開、新組員加入，但這個小組一直存續至今。
偉俊今年已經66歲了，仍活躍在企業一線，日程表經常排得滿滿的。他其實什麼都不缺了，但他真的很關心人，樂於成就人。他曾經服務過萬科、TCL、美的、聯想……如今，他開始給一些“80後”甚至“90後”的新生代創業者提供輔導。
偉俊就像是中國版的比爾·坎貝爾。坎貝爾是眾多硅谷公司（如蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook等）背後的教練，同樣地，在不少中國企業家的背後，也有一個張偉俊。
偉俊對我來說扮演著多重角色，他是我的老師、教練、半個搭檔和一個極為重要的忘年交。
早，偉俊是我的老師，是他把我領進領導力的大門的。我對領導力領域諸多問題的理解，深受偉俊的影響。後來有整整一年時間，他每月都會給我打幾個電話，事實上充當著我的教練。再之後，隨著我的主要精力轉移到給企業擔任常年管理顧問，在某種程度上，我和偉俊就成了合作伙伴。我從偉俊的私董會上認識新的朋友，並把與我要好的企業家介紹到001組。我和偉俊共同服務過兩家企業，我專注於組織管理，而他著力於領導力。
偉俊說，“理解他人是要豁出性命的事”，這句話對我影響很深，而且至少在我認識他的這些年裡，他是這麼說，也是這麼做的。我也想借這本書，把我們對於領導力領域的理解，更完整地呈現出來。
本書整體定位
本書的書名是《自我覺察：領導力提升的起點與終點》，這本身便表明了本書的整體定位、研究視角，也是本書的內容概要。
首先，本書探討的問題領域是“領導力提升”，而非“領導力”。領導力注重醫理，但領導力提升旨在臨床。換言之，本書重視的不是你如何認識領導力，而是你如何提升領導力。
現在隨便翻開一本領導力圖書，總是有八條、十條，甚至更多的領導力準則。人們記不住，也做不到。隻是當時看著激動，想想感動，回頭就一動不動了。我們實在不想這麼干了。
本書對“領導”一詞的定義是“引領眾人去他們從未去過的地方”，並在此之下，引申出三個必要的動作：①?指明方向；②?影響眾人；③?以身作則。
“指明方向”與“從未去過的地方”有關，與事相關。“影響眾人”與“眾人”“他們”有關，不是自己一個人想去，而是一群人都願意去，與人相關。“以身作則”與“引領”的能力相關，與自己有關。如果領導者不能做到以身作則，那麼其他一切就被一齊放倒了。
本書認為，領導力關鍵的就是做好這三件事。少一條也不行，多一條也沒有了。哪怕一個團隊再小，其負責人也必須做好這三點，而哪怕一個企業再大，如果它的領導者做不好這三點，領導力也是一定要出問題的。
其次，為重要的是，本書極為強調“自我覺察”的重要性。領導力的提升必須經由自我覺察。沒有自我覺察，知道再多的領導力理論，領導力也終究提升不了。
我和偉俊都做過研究工作，也都當過一把手，現在的日常工作就是跟企業家和高管打交道，等於說在甲乙雙方之間切換過視角。因此我們都很清楚，別人的故事再精彩，道理再多，聽過了也就聽過了，隻有自己經歷的人生纔會穿心而過。“聽過”和“穿心過”完全是兩碼事。隻有你自己當過一把手，纔有可能學會怎麼當一把手。
但問題是，人們不是在工作中進步的，而是在反思中進步的。工作經歷並不等於工作經驗。領導力提升這一主題，它真正的麻煩之處在於，人們常常不知道自己不知道。
當個人難以覺察到自我時，教練便要發揮作用了。我和偉俊共同經歷過一場私董會，某企業的一位總裁對自身能力十分自信，但直到偉俊主持這場私董會，把所有核心高管聚在一起，把問題攤在桌面上，把問題談透，進行一輪一輪的匿名投票、打分和較量，這位總裁纔終有所反思，意識到自己原來做得沒那麼好。
這種幫當事人建立起自我覺察的過程，通常並不容易。因為一個人的缺點往往是其優點的過度放大。但正因為他在這方面強，他纔變得盲目。你怎麼能讓一個強人在他如此自信的地方，覺察到自己的不足呢？
我後來纔意識到，這就是偉俊這些年熱衷於召開私董會的原因。他一定要營造一個足夠安全的場域，在這個場域中把自己徹底變身為催化劑，通過不斷“煽風點火”“挑撥離間”，把一場私董會中“案主”的問題充分暴露出來，讓這些問題成為一面面光亮的鏡子，讓參會的每個人都能在鏡子中找到自己的影子，進而意識到自身的不足。
至於這些問題是什麼，各自又意識到了什麼，並不是偉俊關心的重點。重要的是，私董會是一個很好的工具，它能夠更快、更妥善地幫人們建立起自我覺察，而這是提升領導力的必由之路。
後，本書認為，“自我覺察”既是領導力提升的起點，也是其終點。這可能不符合許多讀者的預期，“起點”是容易理解的，但為什麼也是“終點”？在我和偉俊看來，隻要讓領導者意識到自己的不足，他自然會想辦法去解決。對教練來說，問題已經結束了，多一步都沒必要去做。
隨著我去年也開始給創業者當教練，我進一步意識到，偉俊對分寸感的把握是對的，隻要幫一把手建立起自我覺察—這是難的，剩下的問題就會迎刃而解。許多一把手都絕頂聰明，他們不是傻瓜，他們比我和偉俊聰明得多。
事實上，在當今這個移動互聯網時代，我們對許多問題的解決都不缺方法，也便於找人取經，但許多時候，能否產生自我覺察便決定了我們與方法之間的距離。
本書結構安排
我和偉俊不想回避的是，本書的確是兩個人的合作，而非合著。兩位作者在對內容的貢獻上，不是一主一輔的關繫，而是分頭完成了各自的工作，後合在一起形成本書。
本書的第1章、第2章由叢龍峰執筆；第3～５章的每一小節都是張偉俊的作品，但每章起始部分的導語是叢龍峰寫的；叢龍峰寫了本篇序言，而張偉俊寫了跋。但整本書有一條一以貫之的邏輯主線，即“自我覺察”，也是領導力提升的前提與歸宿。
第1章是全書的總括，由三部分構成：首先給出對領導問題的定義，並提出具備領導力關鍵的是做好三件事；其次談到“真正的改變隻能從內心開始”；後提出一個觀點，即“人的成長也好，企業成長也好，要想取得實質性突破，都需要勇敢地走向自己的反面”。
第2章是對領導力提升問題的理論綜述，但有意將理論框架打散，而終呈現出15條認識。這是因為在我看來，很少有一把手是按照理論框架行事的，因此大可不必嚴絲合縫，但希望這15條認識中，至少有1～2條能給讀者以啟發。
第3～5章，從結構上分別回應了第1章的“真正的改變隻能從內心開始”，以及“反求諸己與自我突破”。其中的每一小節都有具體的情境，以及教練與一把手的互動，希望讀者在閱讀這部分內容時能更有代入感，收獲一份自我覺察。
我和偉俊都認為，由我倆作為一對組合來完成本書是更為合適的。我們相互理解，但又各自不同，以使得本書能在理論與實踐、抽像與具像、銳氣與通達之間取得一種平衡。
這本書本該在2015年就拿出來，後來因為我在公司的事務過於繁忙而被擱置；2017年被再次提上日程，但再度中斷；此番終於要跟讀者見面，恐怕得等到2022年春天了。
不過這些年下來，我對本書的內容卻更有信心了，不因為別的，隻因為它先幫到了我，幫我提升了領導力，我纔更有把握將這些內容呈現在各位讀者的面前。我非常感謝偉俊，偉俊幫我完成了對領導力領域的開啟。如果不是因為遇到偉俊，我這些年不會有這麼快的發展，更不會給創業者做教練。
需要指出的是，由於我和偉俊的日常工作主要是跟企業家打交道，因此，本書在談及領導問題時，經常是以企業家群體為藍本的。但我們也希望，本書對涉及領導問題的闡釋，能對處於不同崗位的領導者，即隻要你是團隊中的一把手，都有所啟發。
本書的策劃編輯張競餘在讀完初稿後跟我說，無論其他人怎麼想，至少書中的許多內容對他帶團隊是有幫助的。我想這就夠了，那真是一個令人由衷感到欣慰的時刻。
事實上，我和偉俊做教練時，也會一直期盼當事人的那個“頓悟時刻”，那一刻，他終於產生了自我覺察，開始要行動起來。因此，我們並不期待讀者能從本書中記住什麼，我們祝願讀者能有所觸動，有所改變，終領導力有所提升！
叢龍峰管理學博士
和君商學首席管理學家
2021年7月於南開園
