前言
你覺察到自己的不足了嗎
轉眼我跟偉俊認識六年了。六年前,我們就想合作一本有關領導力的書。如今,它終於可以跟讀者見面了。
現在市面上關於領導力的書有很多,但大多數集中於對三類問題的探討:領導者特質、領導者行為,以及不同領導風格與類型的適配度。不過在我和偉俊看來,領導力提升一事,關鍵仍在於領導者的自我覺察,否則任何外圍的努力終究都是徒勞的(見圖0-1)。
不經歷自我覺察,領導力便提升不了。我相信,許多做過領導的人都對此深有體會。但遺憾的是,在研究領域此事並沒有得到足夠的重視。這也是我們在六年後,仍要把本書拿出來的重要原因。
圖0-1領導力研究的相關主題
關於我和偉俊
對我來說,偉俊是個很不一樣的人。很少有人能在領導力領域保有如此持久的激情,但毫無疑問,偉俊做到了。
即便放到現在,專職從事“總裁教練”工作也是一件稀罕事,但偉俊從2005年就開始這麼做了,一做就是16年。2010年,他又將私人董事會技術引入中國,並發起了國內個私董會小組—偉事達001組(後文簡稱“001組”)。如今,這個小組已經運營到第11個年頭了,其間盡管有老組員離開、新組員加入,但這個小組一直存續至今。
偉俊今年已經66歲了,仍活躍在企業一線,日程表經常排得滿滿的。他其實什麼都不缺了,但他真的很關心人,樂於成就人。他曾經服務過萬科、TCL、美的、聯想……如今,他開始給一些“80後”甚至“90後”的新生代創業者提供輔導。
偉俊就像是中國版的比爾·坎貝爾。坎貝爾是眾多硅谷公司(如蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook等)背後的教練,同樣地,在不少中國企業家的背後,也有一個張偉俊。
偉俊對我來說扮演著多重角色,他是我的老師、教練、半個搭檔和一個極為重要的忘年交。
早,偉俊是我的老師,是他把我領進領導力的大門的。我對領導力領域諸多問題的理解,深受偉俊的影響。後來有整整一年時間,他每月都會給我打幾個電話,事實上充當著我的教練。再之後,隨著我的主要精力轉移到給企業擔任常年管理顧問,在某種程度上,我和偉俊就成了合作伙伴。我從偉俊的私董會上認識新的朋友,並把與我要好的企業家介紹到001組。我和偉俊共同服務過兩家企業,我專注於組織管理,而他著力於領導力。
偉俊說,“理解他人是要豁出性命的事”,這句話對我影響很深,而且至少在我認識他的這些年裡,他是這麼說,也是這麼做的。我也想借這本書,把我們對於領導力領域的理解,更完整地呈現出來。
本書整體定位
本書的書名是《自我覺察:領導力提升的起點與終點》,這本身便表明了本書的整體定位、研究視角,也是本書的內容概要。
首先,本書探討的問題領域是“領導力提升”,而非“領導力”。領導力注重醫理,但領導力提升旨在臨床。換言之,本書重視的不是你如何認識領導力,而是你如何提升領導力。
現在隨便翻開一本領導力圖書,總是有八條、十條,甚至更多的領導力準則。人們記不住,也做不到。隻是當時看著激動,想想感動,回頭就一動不動了。我們實在不想這麼干了。
本書對“領導”一詞的定義是“引領眾人去他們從未去過的地方”,並在此之下,引申出三個必要的動作:①?指明方向;②?影響眾人;③?以身作則。
“指明方向”與“從未去過的地方”有關,與事相關。“影響眾人”與“眾人”“他們”有關,不是自己一個人想去,而是一群人都願意去,與人相關。“以身作則”與“引領”的能力相關,與自己有關。如果領導者不能做到以身作則,那麼其他一切就被一齊放倒了。
本書認為,領導力關鍵的就是做好這三件事。少一條也不行,多一條也沒有了。哪怕一個團隊再小,其負責人也必須做好這三點,而哪怕一個企業再大,如果它的領導者做不好這三點,領導力也是一定要出問題的。
其次,為重要的是,本書極為強調“自我覺察”的重要性。領導力的提升必須經由自我覺察。沒有自我覺察,知道再多的領導力理論,領導力也終究提升不了。
我和偉俊都做過研究工作,也都當過一把手,現在的日常工作就是跟企業家和高管打交道,等於說在甲乙雙方之間切換過視角。因此我們都很清楚,別人的故事再精彩,道理再多,聽過了也就聽過了,隻有自己經歷的人生纔會穿心而過。“聽過”和“穿心過”完全是兩碼事。隻有你自己當過一把手,纔有可能學會怎麼當一把手。
但問題是,人們不是在工作中進步的,而是在反思中進步的。工作經歷並不等於工作經驗。領導力提升這一主題,它真正的麻煩之處在於,人們常常不知道自己不知道。
當個人難以覺察到自我時,教練便要發揮作用了。我和偉俊共同經歷過一場私董會,某企業的一位總裁對自身能力十分自信,但直到偉俊主持這場私董會,把所有核心高管聚在一起,把問題攤在桌面上,把問題談透,進行一輪一輪的匿名投票、打分和較量,這位總裁纔終有所反思,意識到自己原來做得沒那麼好。
這種幫當事人建立起自我覺察的過程,通常並不容易。因為一個人的缺點往往是其優點的過度放大。但正因為他在這方面強,他纔變得盲目。你怎麼能讓一個強人在他如此自信的地方,覺察到自己的不足呢?
我後來纔意識到,這就是偉俊這些年熱衷於召開私董會的原因。他一定要營造一個足夠安全的場域,在這個場域中把自己徹底變身為催化劑,通過不斷“煽風點火”“挑撥離間”,把一場私董會中“案主”的問題充分暴露出來,讓這些問題成為一面面光亮的鏡子,讓參會的每個人都能在鏡子中找到自己的影子,進而意識到自身的不足。
至於這些問題是什麼,各自又意識到了什麼,並不是偉俊關心的重點。重要的是,私董會是一個很好的工具,它能夠更快、更妥善地幫人們建立起自我覺察,而這是提升領導力的必由之路。
後,本書認為,“自我覺察”既是領導力提升的起點,也是其終點。這可能不符合許多讀者的預期,“起點”是容易理解的,但為什麼也是“終點”?在我和偉俊看來,隻要讓領導者意識到自己的不足,他自然會想辦法去解決。對教練來說,問題已經結束了,多一步都沒必要去做。
隨著我去年也開始給創業者當教練,我進一步意識到,偉俊對分寸感的把握是對的,隻要幫一把手建立起自我覺察—這是難的,剩下的問題就會迎刃而解。許多一把手都絕頂聰明,他們不是傻瓜,他們比我和偉俊聰明得多。
事實上,在當今這個移動互聯網時代,我們對許多問題的解決都不缺方法,也便於找人取經,但許多時候,能否產生自我覺察便決定了我們與方法之間的距離。
本書結構安排
我和偉俊不想回避的是,本書的確是兩個人的合作,而非合著。兩位作者在對內容的貢獻上,不是一主一輔的關繫,而是分頭完成了各自的工作,後合在一起形成本書。
本書的第1章、第2章由叢龍峰執筆;第3~5章的每一小節都是張偉俊的作品,但每章起始部分的導語是叢龍峰寫的;叢龍峰寫了本篇序言,而張偉俊寫了跋。但整本書有一條一以貫之的邏輯主線,即“自我覺察”,也是領導力提升的前提與歸宿。
第1章是全書的總括,由三部分構成:首先給出對領導問題的定義,並提出具備領導力關鍵的是做好三件事;其次談到“真正的改變隻能從內心開始”;後提出一個觀點,即“人的成長也好,企業成長也好,要想取得實質性突破,都需要勇敢地走向自己的反面”。
第2章是對領導力提升問題的理論綜述,但有意將理論框架打散,而終呈現出15條認識。這是因為在我看來,很少有一把手是按照理論框架行事的,因此大可不必嚴絲合縫,但希望這15條認識中,至少有1~2條能給讀者以啟發。
第3~5章,從結構上分別回應了第1章的“真正的改變隻能從內心開始”,以及“反求諸己與自我突破”。其中的每一小節都有具體的情境,以及教練與一把手的互動,希望讀者在閱讀這部分內容時能更有代入感,收獲一份自我覺察。
我和偉俊都認為,由我倆作為一對組合來完成本書是更為合適的。我們相互理解,但又各自不同,以使得本書能在理論與實踐、抽像與具像、銳氣與通達之間取得一種平衡。
這本書本該在2015年就拿出來,後來因為我在公司的事務過於繁忙而被擱置;2017年被再次提上日程,但再度中斷;此番終於要跟讀者見面,恐怕得等到2022年春天了。
不過這些年下來,我對本書的內容卻更有信心了,不因為別的,隻因為它先幫到了我,幫我提升了領導力,我纔更有把握將這些內容呈現在各位讀者的面前。我非常感謝偉俊,偉俊幫我完成了對領導力領域的開啟。如果不是因為遇到偉俊,我這些年不會有這麼快的發展,更不會給創業者做教練。
需要指出的是,由於我和偉俊的日常工作主要是跟企業家打交道,因此,本書在談及領導問題時,經常是以企業家群體為藍本的。但我們也希望,本書對涉及領導問題的闡釋,能對處於不同崗位的領導者,即隻要你是團隊中的一把手,都有所啟發。
本書的策劃編輯張競餘在讀完初稿後跟我說,無論其他人怎麼想,至少書中的許多內容對他帶團隊是有幫助的。我想這就夠了,那真是一個令人由衷感到欣慰的時刻。
事實上,我和偉俊做教練時,也會一直期盼當事人的那個“頓悟時刻”,那一刻,他終於產生了自我覺察,開始要行動起來。因此,我們並不期待讀者能從本書中記住什麼,我們祝願讀者能有所觸動,有所改變,終領導力有所提升!
叢龍峰管理學博士
和君商學首席管理學家
2021年7月於南開園