落在飯店裡的機票
魯迪·彼得斯(Rudy Peters)是一位美國商人,下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天,他和同事約好一同前往城北的阿蘭達機場,搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班隻有這一趟,而此次出行非常重要。
當他抵達機場時,突然發現自己的機票落在了飯店裡。臨行前他把機票放在寫字臺上,穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。
誰都知道,沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己隻能錯過這班飛機了,更糟糕的是他還將錯過哥本哈根的重要商務會談。可是,當他把情形告訴票務人員時,卻得到了令人驚喜的答復。
“不用擔心,彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說,“這是您的登機牌,裡面有一張臨時機票,請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我,其餘的事情都交給我來辦。”
彼得斯和同事坐在大廳候機,票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間,正如彼得斯所說,機票就放在寫字臺上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由於行動迅速,機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位,對他說“彼得斯先生,這是您的機票”時,我們不難想像,他臉上的表情是多麼驚訝又多麼欣喜!
如果同樣的情況發生在傳統的航空公司,結果又會怎樣呢?大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚:“無機票者,不準登機。”票務人員也許會向上級報告,但幾乎可以肯定的是,魯迪·彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反,不僅沒有耽誤旅客的重要行程,更重要的是還給旅客留下了美好而深刻的印像。
魯迪·彼得斯的故事讓我感到非常驕傲,因為它說明,自從我 6 年前接管北歐航空公司以來,公司已經取得了怎樣的成就。經過努力,我們已經成為一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到,隻有對服務滿意的顧客,纔是公司有價值的資產。顧客希望得到真心的對待,因此,如果做不到這一點,他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。
在北歐航空公司,我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印像,他們不會說我們的飛機怎樣,我們的辦公室怎樣,或者我們如何籌措資金。相反,他們談論多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合,更重要之處在於乘客與直接提供服務的“一線員工”之間進行著怎樣的接觸。
去年一年中,北歐航空公司總共運載 1 000 萬名乘客,平均每個乘客接觸 5 名員工,每次時長 15 秒鐘。換句話說,這 1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”了 5 次印像,全年總共 5 000 萬次,每次時長 15秒鐘。而這 5 000 萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此,我們必須利用這 5 000 萬次關鍵時刻來向乘客證明,搭乘我們的班機是明智的選擇。
如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務,那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規定。在與顧客交往的 15 秒鐘內,所有人(包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工)都應該有權力做出自己的決定並采取行動。如果他們隻有通過傳統的指揮鏈向上級請示纔能處理個別乘客的“疑難雜癥”,那麼,寶貴的 15 秒鐘便會匆匆溜走,我們也將因此失去一名忠誠的乘客。
如此看來,為了做到這一步,傳統的組織結構圖必須顛倒過來。事實上,北歐航空公司已經這樣做了,而且我認為非這樣做不可。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構,是極少數掌握大權的高層管理者,中間部分是數層中層管理者,而底端則是人數較多、與市場聯繫較緊密的基層員工。一般說來,高層管理者包括一位總裁和數位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育,分別是財務、生產、出口、銷售等領域的專家。高層管理者的任務是制定重要決策,確保公司正常運作。
高層管理者根據一套既定的程序制定決策,中層管理者則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言,在一個大型組織裡,中層管理者的任務就是將高層管理者的決策轉化為指示、規定、政策和命令等,讓基層員工辦起事來有所依據。盡管他們被稱為“中層管理者”,但實際上執行的並不是管理的工作,因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上,中層管理者不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們,而是金字塔的高層管理者。
位於金字塔底端的藍領和白領員工,他們都是真正在戰場上作戰的士兵。每天,他們都要與顧客直接接觸,因此也了解“前線”的具體情況。但具有諷刺意味的是,當他們踫到特殊問題需要及時處理時,卻常常無能為力。
如今,在官僚等級下形成的商業環境已經發生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失,在今日的全球經濟中,許多西方工業國家已經不再享有昔日的競爭優勢,因為在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子,人們將活牛在美國得克薩斯州宰殺,接著將牛皮送往阿根廷加工,然後拉到韓國制成棒球手套,後再運回得克薩斯州各地的零售店出售。
產品優勢的下降使得全球經濟逐漸轉變為服務經濟。換言之,以顧客為導向的時代已經來臨,而我們就站在這個歷史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業的行業,現在也必須認真考慮服務的重要性了。
舉例來說,瑞典有一家焊接工具制造商,憑借其高品質的產品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間,他們發現自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是,一家競爭廠商以半價推出一種簡單的款式,既滿足了顧客的需要也符合成本預算。而我們說的這家以產品品質為導向的公司,偏偏就在價格上遭到了挫敗。在今天的商場上,經營的出發點應放在顧客身上,而不是產品或科技上。因此,這意味著公司應該重新調整現有組織,以適應激烈的市場競爭。
具體而言,原來事事需要請示上級的集權式組織,必須改為分權制,由上級將職權授給金字塔底端的基層員工,使他們不隻是聽命行事。換句話說,原來層層節制的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業中更有必要率先施行,因為服務業的事業出發點不是產品,而是顧客。
在以顧客為導向的公司裡,其角色分工與傳統公司的角色分工截然不同。在這樣的組織中,權力相對分散,原來位於金字塔底部、隻能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替,這一點對以顧客而不是以產品起家的服務業來說尤為重要。
要真正做到以顧客為導向,公司必須徹底改變一線員工的角色,而這一步需要從管理層開始。高層管理者若想成為真正的領導者,就應該創造出一種環境,讓員工建立信心與技巧,並樂於承擔執行的責任。他必須與員工進行溝通,向他們描繪公司未來的願景,傾聽他們的想法,並共同去實現這一願景。高層管理者絕不再是孤立的獨裁者,相反,他將成為願景的描繪者、戰略的制定者、信息的溝通者,同時還要承擔導師的角色,激勵員工努力達成目標。
作為中層管理者,應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是,他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上,一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經出現,他們迫切渴望承擔起這些具有挑戰性的責任。我們必須讓這群新生代扮演積極和主動的角色,尊重他們、信任他們,並賦予他們真正的責任。
至於基層員工,應當有權處理個別顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取回機票的故事一樣,公司必須給予一線員工適當的權力,使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。
經過這樣重新分配責任之後, 公司的關鍵時刻得到了限度的延長,滿意的顧客越來越多,公司的重要競爭優勢也得到了鞏固。
也許有人會想,像我這樣來自瑞典小國的公司主管,怎麼夠資格指點美國人經營企業呢?對此,我的回答是:由於北歐地區的商業變革日益緊迫,社會與經濟的發展進程逐漸加劇,這一切都迫使北歐企業的領導者重新考慮並調整自身及所屬的企業。我相信,我在北歐企業,尤其是在北歐航空公司的親身經歷,對美國及其他國家的企業來說都會大有裨益。