——行業翹楚談關鍵時刻MOT

以客戶為導向的經營真諦 / 003

李家祥

中國民用航空局前局長

因您而變——招商銀行的關鍵時刻 / 005

馬蔚華

招商銀行前行長

——管理專家談關鍵時刻MOT

中國企業的關鍵時刻 / 011

秦朔

中國商業文明研究中心發起人

“秦朔朋友圈”發起人

如果隨時都是關鍵時刻 / 017

孫路弘

著名營銷及銷售行為專家

——管理大師談關鍵時刻MOT 

關鍵時刻：領導力的理論與實踐 / 025

沃倫·本尼斯

關鍵時刻能否創造奇跡 / 029

湯姆·彼得斯

——關鍵時刻MOT十大原則

01 抓住客戶給予的5 000萬個機會 / 037

關鍵時刻的意義

02 創造顧客比創造利潤更重要 / 045

關鍵時刻的原則之一

03 用提高營業額代替降低成本 / 059

關鍵時刻的原則之二

04 領導少些決策力，多些綜合力 / 069

關鍵時刻的原則之三

05 了解顧客真正需要，把握多變市場 / 081

關鍵時刻的原則之四

06 一線員工比管理團隊更了解企業 / 099

關鍵時刻的原則之五

07 該冒險的時候必須勇敢一跳 / 117

關鍵時刻的原則之六

08 “溝通”能提升執行力與利潤率 / 129

關鍵時刻的原則之七

09 讓董事會了解公司的整體戰略 / 139

關鍵時刻的原則之八

10 保持績效評估與顧客需要的一致性 / 145

關鍵時刻的原則之九

11 獎勵讓顧客滿意的“自作主張” / 153

關鍵時刻的原則之十

12 不做成功的俘虜 / 163

關鍵時刻的忠告

——無處不在的關鍵時刻

我永遠乘坐你的出租車 / 181

出租車司機的關鍵時刻

我再也不會購買你們的任何產品 / 183

PC制造商的關鍵時刻

憤怒的手機用戶 / 189

通信公司的關鍵時刻

以顧客為中心 / 195

銀行的關鍵時刻

世界物流公司的關鍵時刻模式 / 199

——關鍵時刻培訓感言

你所不知道的關鍵時刻 / 205

孫路弘

著名營銷及銷售行為專家

落在飯店裡的機票

魯迪·彼得斯（Rudy Peters）是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班隻有這一趟，而此次出行非常重要。

當他抵達機場時，突然發現自己的機票落在了飯店裡。臨行前他把機票放在寫字臺上，穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。

誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己隻能錯過這班飛機了，更糟糕的是他還將錯過哥本哈根的重要商務會談。可是，當他把情形告訴票務人員時，卻得到了令人驚喜的答復。

“不用擔心，彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，裡面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我，其餘的事情都交給我來辦。”

彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字臺上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由於行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想像，他臉上的表情是多麼驚訝又多麼欣喜！

如果同樣的情況發生在傳統的航空公司，結果又會怎樣呢？大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機。”票務人員也許會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯迪·彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是還給旅客留下了美好而深刻的印像。

魯迪·彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我 6 年前接管北歐航空公司以來，公司已經取得了怎樣的成就。經過努力，我們已經成為一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到，隻有對服務滿意的顧客，纔是公司有價值的資產。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。

在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印像，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要之處在於乘客與直接提供服務的“一線員工”之間進行著怎樣的接觸。

去年一年中，北歐航空公司總共運載 1 000 萬名乘客，平均每個乘客接觸 5 名員工，每次時長 15 秒鐘。換句話說，這 1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”了 5 次印像，全年總共 5 000 萬次，每次時長 15秒鐘。而這 5 000 萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這 5 000 萬次關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是明智的選擇。

如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規定。在與顧客交往的 15 秒鐘內，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定並采取行動。如果他們隻有通過傳統的指揮鏈向上級請示纔能處理個別乘客的“疑難雜癥”，那麼，寶貴的 15 秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。

如此看來，為了做到這一步，傳統的組織結構圖必須顛倒過來。事實上，北歐航空公司已經這樣做了，而且我認為非這樣做不可。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，是極少數掌握大權的高層管理者，中間部分是數層中層管理者，而底端則是人數較多、與市場聯繫較緊密的基層員工。一般說來，高層管理者包括一位總裁和數位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財務、生產、出口、銷售等領域的專家。高層管理者的任務是制定重要決策，確保公司正常運作。

高層管理者根據一套既定的程序制定決策，中層管理者則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言，在一個大型組織裡，中層管理者的任務就是將高層管理者的決策轉化為指示、規定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執行的並不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層管理者不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔的高層管理者。

位於金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰場上作戰的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也了解“前線”的具體情況。但具有諷刺意味的是，當他們踫到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

如今，在官僚等級下形成的商業環境已經發生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經濟中，許多西方工業國家已經不再享有昔日的競爭優勢，因為在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子，人們將活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然後拉到韓國制成棒球手套，後再運回得克薩斯州各地的零售店出售。

產品優勢的下降使得全球經濟逐漸轉變為服務經濟。換言之，以顧客為導向的時代已經來臨，而我們就站在這個歷史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業的行業，現在也必須認真考慮服務的重要性了。

舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質的產品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間，他們發現自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預算。而我們說的這家以產品品質為導向的公司，偏偏就在價格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經營的出發點應放在顧客身上，而不是產品或科技上。因此，這意味著公司應該重新調整現有組織，以適應激烈的市場競爭。

具體而言，原來事事需要請示上級的集權式組織，必須改為分權制，由上級將職權授給金字塔底端的基層員工，使他們不隻是聽命行事。換句話說，原來層層節制的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業中更有必要率先施行，因為服務業的事業出發點不是產品，而是顧客。

在以顧客為導向的公司裡，其角色分工與傳統公司的角色分工截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位於金字塔底部、隻能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替，這一點對以顧客而不是以產品起家的服務業來說尤為重要。

要真正做到以顧客為導向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要從管理層開始。高層管理者若想成為真正的領導者，就應該創造出一種環境，讓員工建立信心與技巧，並樂於承擔執行的責任。他必須與員工進行溝通，向他們描繪公司未來的願景，傾聽他們的想法，並共同去實現這一願景。高層管理者絕不再是孤立的獨裁者，相反，他將成為願景的描繪者、戰略的制定者、信息的溝通者，同時還要承擔導師的角色，激勵員工努力達成目標。

作為中層管理者，應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是，他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經出現，他們迫切渴望承擔起這些具有挑戰性的責任。我們必須讓這群新生代扮演積極和主動的角色，尊重他們、信任他們，並賦予他們真正的責任。

至於基層員工，應當有權處理個別顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取回機票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當的權力，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。

經過這樣重新分配責任之後， 公司的關鍵時刻得到了限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優勢也得到了鞏固。

也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎麼夠資格指點美國人經營企業呢？對此，我的回答是：由於北歐地區的商業變革日益緊迫，社會與經濟的發展進程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業的領導者重新考慮並調整自身及所屬的企業。我相信，我在北歐企業，尤其是在北歐航空公司的親身經歷，對美國及其他國家的企業來說都會大有裨益。

作為航空業從業者，閱讀北歐航空公司前CEO詹•卡爾森所寫的《關鍵時刻MOT》一書，感受很真切。卡爾森不但向人們傳遞了諸多企業經營的要方，還傳遞了“作為一個企業領導人，創建使企業員工人人都能充分施展聰明纔智的環境和平臺，纔是企業健康發展的根本內涵”這一思想。這是一本給人啟迪的有益之卷。

李家祥

中國民用航空局前局長

口碑的建立需要幾代人的努力，但一個小小的疏忽就有可能將它毀滅。數字革命時代，網絡服務為客戶提供了一條更為便捷的選擇途徑，而無論是物理網點還是虛擬銀行，我們的客戶都沒有變化，但是客戶所能感知的“關鍵時刻”卻變得更多了。《關鍵時刻MOT》適合中國的銀行、服務行業從業者閱讀，書中講述的是服務型企業成功的關鍵所在。

馬蔚華

招商銀行前行長

我們相信，在每一個企業的發展中，都有一個或幾個“關鍵時刻”。企業是動態的，是在和顧客接觸中“活”著的。任何企業，一旦脫離了活生生的、與顧客的真切接觸，就要喪失生命力。了解卡爾森的“關鍵時刻”觀念，能讓我們更清醒、更沉著，明了營銷的本質、企業的本源。

秦朔

中國商業文明研究中心、“秦朔朋友圈”發起人

落在飯店裡的機票

魯迪·彼得斯（Rudy Peters）是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班隻有這一趟，而此次出行非常重要。

當他抵達機場時，突然發現自己的機票落在了飯店裡。臨行前他把機票放在寫字臺上，穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。

誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己隻能錯過這班飛機了，更糟糕的是他還將錯過哥本哈根的重要商務會談。可是，當他把情形告訴票務人員時，卻得到了令人驚喜的答復。

“不用擔心，彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，裡面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我，其餘的事情都交給我來辦。”

彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字臺上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由於行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想像，他臉上的表情是多麼驚訝又多麼欣喜！

如果同樣的情況發生在傳統的航空公司，結果又會怎樣呢？大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機。”票務人員也許會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯迪·彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是還給旅客留下了美好而深刻的印像。

魯迪·彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我 6 年前接管北歐航空公司以來，公司已經取得了怎樣的成就。經過努力，我們已經成為一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到，隻有對服務滿意的顧客，纔是公司有價值的資產。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。

在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印像，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要之處在於乘客與直接提供服務的“一線員工”之間進行著怎樣的接觸。

去年一年中，北歐航空公司總共運載 1 000 萬名乘客，平均每個乘客接觸 5 名員工，每次時長 15 秒鐘。換句話說，這 1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”了 5 次印像，全年總共 5 000 萬次，每次時長 15秒鐘。而這 5 000 萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這 5 000 萬次關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是明智的選擇。

如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規定。在與顧客交往的 15 秒鐘內，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定並采取行動。如果他們隻有通過傳統的指揮鏈向上級請示纔能處理個別乘客的“疑難雜癥”，那麼，寶貴的 15 秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。

如此看來，為了做到這一步，傳統的組織結構圖必須顛倒過來。事實上，北歐航空公司已經這樣做了，而且我認為非這樣做不可。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，是極少數掌握大權的高層管理者，中間部分是數層中層管理者，而底端則是人數較多、與市場聯繫較緊密的基層員工。一般說來，高層管理者包括一位總裁和數位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財務、生產、出口、銷售等領域的專家。高層管理者的任務是制定重要決策，確保公司正常運作。

高層管理者根據一套既定的程序制定決策，中層管理者則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言，在一個大型組織裡，中層管理者的任務就是將高層管理者的決策轉化為指示、規定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執行的並不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層管理者不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔的高層管理者。

位於金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰場上作戰的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也了解“前線”的具體情況。但具有諷刺意味的是，當他們踫到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

如今，在官僚等級下形成的商業環境已經發生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經濟中，許多西方工業國家已經不再享有昔日的競爭優勢，因為在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子，人們將活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然後拉到韓國制成棒球手套，後再運回得克薩斯州各地的零售店出售。

產品優勢的下降使得全球經濟逐漸轉變為服務經濟。換言之，以顧客為導向的時代已經來臨，而我們就站在這個歷史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業的行業，現在也必須認真考慮服務的重要性了。

舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質的產品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間，他們發現自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預算。而我們說的這家以產品品質為導向的公司，偏偏就在價格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經營的出發點應放在顧客身上，而不是產品或科技上。因此，這意味著公司應該重新調整現有組織，以適應激烈的市場競爭。

具體而言，原來事事需要請示上級的集權式組織，必須改為分權制，由上級將職權授給金字塔底端的基層員工，使他們不隻是聽命行事。換句話說，原來層層節制的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業中更有必要率先施行，因為服務業的事業出發點不是產品，而是顧客。

在以顧客為導向的公司裡，其角色分工與傳統公司的角色分工截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位於金字塔底部、隻能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替，這一點對以顧客而不是以產品起家的服務業來說尤為重要。

要真正做到以顧客為導向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要從管理層開始。高層管理者若想成為真正的領導者，就應該創造出一種環境，讓員工建立信心與技巧，並樂於承擔執行的責任。他必須與員工進行溝通，向他們描繪公司未來的願景，傾聽他們的想法，並共同去實現這一願景。高層管理者絕不再是孤立的獨裁者，相反，他將成為願景的描繪者、戰略的制定者、信息的溝通者，同時還要承擔導師的角色，激勵員工努力達成目標。

作為中層管理者，應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是，他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經出現，他們迫切渴望承擔起這些具有挑戰性的責任。我們必須讓這群新生代扮演積極和主動的角色，尊重他們、信任他們，並賦予他們真正的責任。

至於基層員工，應當有權處理個別顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取回機票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當的權力，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。

經過這樣重新分配責任之後， 公司的關鍵時刻得到了限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優勢也得到了鞏固。

也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎麼夠資格指點美國人經營企業呢？對此，我的回答是：由於北歐地區的商業變革日益緊迫，社會與經濟的發展進程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業的領導者重新考慮並調整自身及所屬的企業。我相信，我在北歐企業，尤其是在北歐航空公司的親身經歷，對美國及其他國家的企業來說都會大有裨益。