推薦序一 優秀，是卓越的大敵/曾鳴
推薦序二 不要把成功的必要條件，當成充分條件
序言 本書的源起 
章 我和我的導師比爾 
比爾是誰 
永遠不要扼殺慷慨的衝動 
關鍵時刻放手一搏 
信任賭注 
交易與關繫 
從價值觀開始，永遠珍視價值觀 
享受人生純粹的價值 
第二章 人纔優於願景 
指標 
 “培養”還是“替換” 
選擇成為卓越的領導者 
發現和利用“人運” 
打造“人依靠人”的文化 
第三章 領導職能與領導風格 
乘數效應 
有效領導：職能與風格 
究竟什麼是“領導力” 
領導風格7要素 
在奉獻中引領 
決策的正確性與時機 
賦能不等於與員工失去鏈接 
第四章 願景 
願景的力量 
願景的益處 
願景的框架 
無處不在的膽大包天的目標（BHAG） 
警惕“大功告成”綜合征 
願景要素整合 
如何整合願景要素 
第五章 運氣偏愛堅持 
考德威爾的堅持 
喬布斯的幸運 
運氣事件與卓越 
運氣的悖論 
第六章 從優秀到卓越的路徑圖
階段 1：訓練有素的人 
階段 2：訓練有素的思想 
階段 3：訓練有素的行為 
階段 4：基業長青 
卓越的標準 
卓越的下一步 
第七章 戰略 
戰略概覽 
戰略的精義 
願景、戰略與戰術 
中小型企業普遍存在的四大關鍵戰略問題 
第八章 創新 
企業創新要素一：博采眾長 
企業創新要素二：“成為”客戶  
企業創新要素三：試驗與犯錯 
企業創新要素四：富有創造力的人纔 
企業創新要素五：自主權與去中心化 
企業創新要素六：激勵機制 
激發創造力的八種管理技巧 
創新的復制與規模化
第九章 戰術卓越 
截止日期與訓練有素 
從願景和戰略到戰術執行 
SMaC 方法 
預期管理 
戰術層面的膽大包天的目標 
技術及信息繫統 
信任
嚴格的標準 
終負責的個人 
致謝一 
致謝二 
初版序言

2007 年 10 月，我接到史蒂夫·喬布斯的電話，他和我討論了創辦蘋果大學的想法。喬布斯想把蘋果公司建成改變世界的偉大企業， 即使有一天他離開了，這家公司也能延續超一流的業績和獨樹一幟的影響力。創辦大學正是這個宏大戰略的一部分。喬布斯希望蘋果公司能擺脫令人沮喪的下滑期。許多輝煌一時的大企業都在創始人謝幕後迅速走上下坡路，淪為一家平庸的、對這個世界來說可有可無的大 公司。
我們的談話還沒結束，我按捺不住好奇心，問了他一個問題：1997 年，他回歸蘋果公司並拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什麼樣的？要知道，當時幾乎沒人相信蘋果能憑借一人之力存活下來，更不要說走向成功和卓越了。當時還沒有 iPod（蘋果播放器）、iPhone（蘋果手機）、iPad（蘋果平板電腦），也沒有 iTunes（數字媒體播放應用程序）。即使這些改變世界的產品的構思已經初露端倪，真正的產品也要等到多年後纔能問世（直到喬布斯重返公司近 10  年後，蘋果纔發布了款 iPhone）。當時，微軟的 Windows 繫統在個人計算機標準之爭中取得了決定性勝利。毫無疑問，蘋果是有史以來偉大的初創企業之一，但是在 1997 年，這家公司已經走到了失敗和消亡的邊緣。因此，我問喬布斯：“為了從黑暗邊緣走出來，你首先做了什麼？是什麼帶來了希望？”
電話那頭的喬布斯也許是那個時代偉大的產品擘畫者，我以為他會談到面向對像的操作繫統，或者 Mac 電腦不容小覷的巨大潛力， 或者其他一些“酷斃了的”產品創意。然而，這些都不是喬布斯給我的答案。
喬布斯的答案是人。他發現公司裡有很多“合適的人”，雖然他們暫時深藏不露，但是終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉的必定是這些人。因為他們依然對喬布斯初創蘋果時提出的“改變世界”的願景懷著滾燙的熱情，他們和喬布斯一樣，對創造精美絕倫的產品滿懷激情澎湃的使命感。制造“頭腦的自行車”（指計算機）、提高個人創造力依然令他們激動不已。聽喬布斯的語氣，他幾乎把這些員工說成了散布於公司各處的絕地武士，他們不露形跡，躲開帝國組織的雷達，隨時準備在時機成熟時再度崛起。蘋果公司的核心價值觀就藏在這些人的心裡——潛伏著、沉睡著，甚至萎縮著，但是未死。喬布斯重建蘋果公司的首要任務就是找到他們，找到這些滿懷熱情的、信仰堅定的“合適的人”。
人們總是喬布斯的絕地反擊與 iPod、iPhone 聯繫在一起，但這一切並不是因為他從未失去創造正確產品的動力，而是因為他領會了這樣一個至關重要的道理：想要打造一家歷久彌堅的偉大企業，創造偉大的產品，的方法就是擁有合適的人，並為他們創造適宜的文化。喬布斯是一位富有遠見的企業家，在蘋果公司的初創時代，他的領導風格可以概括為“1 個天纔加 1 000 個助手”。回歸之後的喬布斯變得更堅定了，他要把蘋果建成一家高瞻遠矚的企業，而且它要在沒有喬布斯的情況下做到這一點。喬布斯回歸後，蘋果一躍成為美國家市值超過 1 的企業。這 1 市值有多少產生於喬布斯（在他生命的後一年）離開公司之後？足足 6 000 。
在準備把《超越創業》修訂為本書時，我問自己：“我和比爾有沒有在初版本裡遺漏至關重要的內容，需要在新版中另闢章節說明？”答案是肯定的。我們應該用獨立的一章論述用人決策，而且應該把它放在全書的開篇作為章。在過去的 25 年裡，我們孜孜不倦地細致研究卓越企業的運作機制。反思這些研究，我發現“先人” 具有超越一切原則的重要意義，不容有失。要緊的是擁有合適的 人，這項工作的重要性超過了所有其他活動。在《從優秀到卓越》這本書裡，我和我的研究團隊提出了“先人後事”這項重要原則（先找到合適的人，然後確定車的行駛方向）。這全新的一章不會重復《從 優秀到卓越》的內容，它會進一步擴展這一原則的思想。自《從優秀到卓越》出版以來，我積累了不少關於“先人後事”的經驗和教訓， 也會在本章一並分享給讀者，尤其是那些與本書的讀者相關的經驗和教訓。
擁有合適的人遠比擁有合適的商業創意更重要，因為任何一個創意終都會過時。如果你的團隊隻會機械地執行你的某項創意或者策略，其他什麼都不做，那麼，當你的創意行不通時，當公司需要轉向下一項、再下一項創意時，情況會怎樣？反過來說也一樣，假如你的項創意獲得了成功，接下來需要追求更優秀、更卓越的創意（例如蘋果公司從個人計算機業務擴展到 iPod 和 iPhone），這時情況又會如何？如果你招聘的人纔隻適合單一戰略，相當於從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠見，就算你是下一個喬布斯，想要打造卓越的企業，重要的能力也是做出好的用人決策。如果沒有合適的人，那就不可能有卓越的企業，不可能。