這是一本為從事汽車行業的銷售顧問所寫的書，與其說它是一本書，還不如說它是銷售顧問掙錢的工具，是企業在當今競爭如此白熱化狀態下得以生存的一把利器。為什麼這樣說呢？有以下三個原因：
1.客戶的購買是企業利潤和銷售顧問價值得以體現的保障。

    
我們知道任何產品都需要從銷售這個環節去實現企業的利潤，這是企業生存的基本目標。但怎麼實現，實現多少，實現的質量怎樣這些都需要靠銷售顧問的知識、技能以及經驗來發揮，而銷售顧問的價值也就是在這樣的情況下得以體現的。但就目前的情況來看，似乎這一共同目標的達成不盡如人意。所以銷售顧問迫切需要一種提升技能的手段來改變目前的情況。


    
2.銷售顧問和客戶的關繫是決定企業走得多遠的非常重要的標準，也是銷售顧問長期的資產保障。

    
我們也知道任何關繫都沒有比伙伴關繫更牢固的了，但伙伴之間必須有感情作為紐帶。想要使銷售顧問和客戶之間關繫上升到感情關繫，隻有了解客戶需求，讓客戶意識到問題的存在，進而用好的方式去滿足他，讓他覺得我們是站在同一立場上去幫助他們選擇車輛，讓他們感到我們是幫助他，並不是迫使他買車，進而對我們銷售顧問產生感謝之情，這纔是客戶、銷售顧問和企業都需要的。


     3.銷售顧問銷售的工具、方法是解決問題的有力保障。

    
我們還知道，解決問題要靠科學的方法和工具。我們不希望看到銷售顧問用的隻是“榔頭法則”，也就是說如果手裡面隻有榔頭，那所有的問題就變成了釘子。但事實上客戶的問題是千差萬別的，也正因為銷售顧問手裡的工具和方法太少、太陳舊，所以解決問題的速度和質量就大打。因此這也是我為什麼決意要貢獻出這本書的主要原因了。


    
讀者可以看到，本書在內容的編排上采用理論和實際相結合的原則，可使方法快速轉變為技能，並使技能得到有效實施。

    
本書圍繞客戶為什麼購買、如何購買展開，後用工具展現的方式把顧問型銷售模式的應用精髓一一展開，每個章節都有大量的案例進行佐證，對於銷售顧問有非常深遠的實踐意義。此外，本書也考慮到有很多新的銷售顧問正在加入這一行業，所以本書也在六項能力中精心設計了很多客戶在展廳常問的問題，對這些問題也提供了不少的銷售話術，讓新進入行業的銷售顧問可以快速上手。


    
本書的前七章是銷售顧問的銷售秘籍，後一章是總經理，銷售經理，客服經理還有售後的服務經理們提升客戶滿意度的制勝法寶。本書將大量關於滿意度的案例和行動策略及案例分析呈現給大家，目的是教會銷售顧問如何和客戶進行無障礙溝通，做到以不變應萬變，讓銷售顧問引導客戶，而不是客戶引導銷售顧問。


    
需要特別說明的是本書適應對像不止銷售顧問，銷售經理和總經理也在其範圍，因為高層不改變，執行層是不會有多少改變的。正如第三章“
如何改變銷售隊伍”就是專門為銷售經理和總經理準備的，能夠讓各位經理更深入地認識到戰略與戰術統一的問題。

    
由於時間和能力的限制，本書的內容和編排上難免有些不足，請各位諒解，還望各位提出你們寶貴的意見，同時也歡迎到我的博客空間裡做客，以便相互交流。

     改變的誤區 一、錯誤地變方向
有人可能會以為“如果要改變的話，隻要大量投入培訓，提高他們的產品知識水平，就一定能有效果”。盡管目前銷售顧問的產品知識能力較差，但一定要注意，對產品知識的了解隻是其中一部分，重要的是銷售顧問和客戶溝通的能力。對於交易型的銷售模式來說，降低成本對於提升銷售效果來說還是比較見效的，因為這樣的做法恰好迎合價格型客戶的需要，而對於顧問型銷售模式來講，要提升銷售效果，更倚重於銷售顧問能力的提升，而這種能力提升的過程必須是較為長期的，而且必須是具有戰略性眼光纔能做得更見成效的。所以對於那些還不重視培訓不重視能力鍛造的經銷商來說，一味注重產品知識培訓和急於取得銷售效果無疑是一個危險的信號。


     二、尋找提升業績的“靈丹妙藥”
通常有很多人問我，怎樣纔能提升銷售業績，有什麼立竿見影的方法？我的回答從來都是：“成功的路上並沒有什麼快捷的路可以走，如果有，那就是一點一滴地去做到。”這句話好像太空了，可以換個角度來解釋：如果想改變，必須從多方面一起改變，單靠一種方法是不行的。比如，這裡面涉及培訓體繫、薪酬體繫、銷售管理、人員管理、銷售過程等方面，單向的變化是沒有多少力量可以“扭轉乾坤”的。我們同時也看到這樣一種現像：顧問型銷售模式的考核卻是用交易型銷售模式的考核方法在進行。換句話說，我們需要的是能力上的考核，但績效考核的成績單當中隻顯示業績增長的“分數”，並不能體現能力的增長程度。


     三、寄希望於雇用新人
雇用新人首先要面臨培訓成本的問題，其次還面臨新人被“同化”的風險。顧問型銷售的隊伍起碼要經過1～2年的培訓和實戰纔能真正成熟。


    除非原本的銷售顧問配置就不夠，否則還是盡量不要增加新人，而是在培養上多花點功夫。況且就目前中國的汽車銷售情況來看，真正的銷售高手很少，你如果想招到這樣的人，所付出的成本也得相當大。


     四、銷售技能比銷售管理更重要，因為我們是銷售企業，不是管理企業
銷售企業很容易犯的一個錯誤就是隻提升銷售顧問的素質，不提高銷售管理的水平。大家都知道“平庸的管理會造就平庸的銷售顧問”這句話的道理，但做起來就不是這樣了。在銷售型企業裡，對銷售主管和銷售經理的考核仍是以銷量、利潤為考核，隻不過銷量變成了團隊的銷量了，利潤變成整個部門的利潤了，而對銷售管理過程的考核極少，就是想考核也不知道怎樣考核。為什麼銷售管理考核這麼重要？因為在顧問型銷售當中，主管和經理的指導能力非常重要，繫統化、高質量的指導是顧問型銷售隊伍取得成績的重要手段。經理的計劃與實施能力，發現問題並解決問題的能力，監督和控制能力，人際關繫的處理能力決定著整個團隊是否能向同一個方向使勁，是否能把分散的提高變成一個合力的提高。


     改變的方向
如果我們要改變，那改變的方向應該是什麼？根據以上的“陷阱”我們可以看出一些端倪，總結起來就是以下幾方面。

     一、必須知道對客戶如何創造價值和創造什麼價值
我們需要告訴銷售顧問這個方向和目標。我們不僅要告訴他們銷售的目標在於銷量提升多少，而且還需要告訴他們目前應該從哪些問題著手改進，應該用什麼樣的方法來獲取競爭的能力，我們要追求什麼，不追求什麼。這樣的東西纔是支持銷售顧問前進的動力。


     二、必須根據客戶的類型來調整銷售模式
根據不同的客戶類型，我們要設置對應的銷售組織結構。比如，現在有一些零售商開始把低端車和高端車分開銷售，這是一種很明智的做法。


    另外，服務標準的差異化也是一種變革。不同的銷售模式調整的方向不同，交易型模式著重於客戶購買效率的改變，顧問型銷售著重於效果的改變。交易型銷售的關注點是成本的控制以及方便客戶購買，顧問型銷售的關注點是客戶的需求以及產品利益如何滿足客戶需求，戰略型銷售的關注點是整個團隊的協調能力和關繫銷售能力。根據不同客戶調整不同的銷售模式，應用不同的銷售手段，鍛造不同的銷售人纔，纔是銷售的至高境界。


     三、必須獲得創造客戶價值的能力
我們必須知道如何在創造價值的基礎上，更進一步去獲得創造客戶價值的能力。這種能力的獲得是需要過程和時間的。比如，劉翔能成為世界飛人就是長期鍛煉的結果，如果他光知道用什麼方法去訓練，光知道怎樣獲得這種“飛”的能力肯定不行的，因為科林·傑克遜、布拉斯懷特也知道。想要獲得這樣的能力，那就必須長時間、有意識地去鍛造這樣的能力，也就是長期艱苦的訓練。


     每種銷售模式下需要提升的能力有所不同。

    
對於低檔車，一般采用的是交易型銷售模式，我們要提供給客戶的是一些便捷的、直觀的東西。比如，對於產品知識，銷售顧問不一定需要知道得很多，隻需要知道與競爭對手之間的差別就可以了，更多的產品知識和特性可以制作成小冊子送給客戶，因為客戶沒有多少時間聽你滔滔不絕的講解，他腦子裡關心的隻是你的價格、服務的便利性等，至於產品知識，他們覺得自己有能力去獲得。對於交易型銷售模式，也可以嘗試電話銷售、上門拜訪、與商場合作營銷等方法獲得大量的客戶，降低獲得客戶的成本和時間。


    
要增強顧問型銷售的能力，需要提升的就是主管的指導能力、培訓能力，案例的分析和總結能力。我們可以付給那些銷售精英們一點費用，讓他們把自己的經驗總結出來，形成可執行的技巧，同時監督並指導新人的鍛造過程。前面說過，培訓隻能讓大家知道某種方法，而獲得能力是需要長期練習和在實戰中得到指導的。顧問型銷售對實戰能力的要求比較高，邀請外來老師實地跟蹤指導是非常好的一個方法。


    
戰略型銷售的能力提升要求和前兩者大不相同，如果說前兩者是單兵作戰的話，那麼戰略型銷售就是集團化的協同作戰。首先，要擁有跨職能的協調能力。比如，在應對運輸集團客戶時，就需要有銷售、售後都能協調作戰的能力。其次，要具有深入了解客戶的能力。銷售顧問能否從各方面、各種渠道去了解和獲取關於客戶的、有利於訂單銷售的信息至關重要，就像前面提到的王波和趙強這兩個銷售顧問的例子所反映出來的差距一樣。


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