小西美沙緒

前 言 亞馬遜的每個人都有領導力

第 1 章 組建卓越團隊的“設定目標”法則

管理是怎樣一種工作？ / 003

如何踐行行動方針？ / 005

如何正確地評價員工？ / 008

給員工什麼工作建議？ / 014

踐行行動方針，首先需要做什麼？ / 016

團隊方向逐漸偏離怎麼辦？ / 018

如何制定全員遵守的行動方針？ / 020

員工如何確立目標？ / 023

怎樣設立目標能夠發揮團隊每位成員的作用？ / 027

員工設定的目標偏離了企業目標怎麼辦？ / 029

員工設立了不太現實的目標怎麼辦？ / 033

員工總是設定毫無挑戰性的量化目標怎麼辦？ / 037

如何確定非業務部門的量化目標？ / 039

如何通過 PDCA 得出成果？ / 041

第 2 章 讓團隊快速成長的“人纔培養”法則

如何成為員工眼中的好領導？ / 047

如何應對員工的對抗表現？ / 051

是命令，還是給出建議？ / 053

培養員工的領導能力需要什麼環境？ / 055

怎樣激發員工的主人翁意識？ / 057

要替員工解決在業務開展中發生的糾紛嗎？ / 060

如何與面對困境的員工溝通？ / 063

項目成果不顯著怎麼辦？ / 065

怎樣分配任務有利於員工的成長？ / 067

如果員工想辭職，怎麼溝通？ / 069

如何幫助對職業生涯感到迷茫的員工？ / 071

如何激發員工拼業績的干勁兒？ / 074

如何表揚工作努力的員工？ / 077

如何批評出錯的員工？ / 079

提高工作效率的信息共享方法是什麼？ / 081

領導者應該設立怎樣的目標？ / 083

如何選擇和培養接班人？ / 087

第 3 章 讓團隊成績顯著的“業務開展”法則

團隊不能有效共享信息怎麼辦？ / 093

什麼信息需要共享？ / 095

上級有義務接替下屬的工作嗎？ / 098

是否應該介入員工之間的糾紛？ / 101

不可更改的決策需要注意什麼？ / 103

可以隨時變更的決策需要注意什麼？ / 105

出現問題，要從哪個方向入手？ / 107

要不要重新分配進展不順的任務？ / 110

怎樣應對經常怠工的員工？ / 113

員工遭遇失敗時，上級該怎麼做？ / 115

想實現程式化卻不被接受怎麼辦？ / 119

如何避免業務專有？ / 121

如何選擇辦公軟件和工具？ / 123

新的工作模式與工具不被接受怎麼辦？ / 127

如何應對團隊內部的突發情況？ / 129

怎樣分配時間，能使團隊工作更加有條理？ / 131

在追求速度的時代，“重量不重質”對嗎？ / 133

其他企業提供的服務更好，該如何應對？ / 135

第 4 章 讓團隊信息通暢的“組織建設”法則

如何跟進交給員工的工作？ / 141

怎樣制定規則能讓會議發揮出作用？ / 143

如何與低效會議說再見？ / 145

寫會議紀錄的訣竅是什麼？ / 147

會議由誰來主持效果最好？ / 149

怎樣引導參會者發言？ / 151

如何處理意見不一致？ / 153

沒有思路時如何找到突破口？ / 155

如何培養員工的責任感？ / 157

如何分配項目和新業務？ / 159

如何激發員工的領導力？ / 162

領導如何對待有個性的員工？ / 165

領導參會時應該坐什麼位置？ / 167

如何決定由誰來負責某一部分工作？ / 169

遠程辦公的溝通訣竅是什麼？ / 171

如何讓員工安心遠程辦公？ / 173

辦公室怎樣布局能提高工作效率？ / 175

工作時穿什麼風格的衣服合適？ / 177

如何調動團隊成員的積極性？ / 179

第 5 章 讓團隊日益強大的“人纔錄用”法則

如何確定招聘標準？ / 185

面試時應該如何考察人纔？ / 187

篩選簡歷時重點看什麼？ / 191

面試官應該以怎樣的心態進行面試？ / 194

錄用同批最優秀的人，還是錄用滿足招聘標準的人？ / 196

如何培養新員工？ / 200

是否需要讓員工接受同樣的培訓？ / 205

附錄 1 強化管理的 19 種方法 / 207

附錄 2 16 條領導力準則 / 217

亞馬遜的每個人都有領導力

亞馬遜作為世界上最大的網上商店引起了全世界的關注，恐怕沒有幾個人不知道這個名字。雖然如今它已成為一家全球性的企業，但是在 1995 年 7 月成立時，它隻是一家小型的網上書店。

2003 年，雖然亞馬遜在日本的業務已經開展 3 年了，但亞馬遜給日本人的印像依然是網上書店。因為當時亞馬遜在美國和歐洲的業務，除了書籍、CD、DVD、遊戲、玩具等，還有家電、家居、廚具等，但在日本隻推出了書籍、CD、DVD、遊戲等方面的業務。

我們正是在這個時候加入亞馬遜的。

2002 年，太田理加進入日本亞馬遜工作，以“如何將日本亞馬遜從網上書店發展成為綜合商店”為使命，負責新業務的策劃與執行，開啟了很多業務。

此後，太田理加擔任健康、美容、時尚等部門的負責人，她擴充產品種類、改善購物體驗、引入庫存戰略和繫統，提升了品牌知名度。

2003 年，小西美沙緒以公關部門負責人的身份進入日本亞馬遜，她制定公關戰略，掌管企

業宣傳活動和新業務啟動的宣傳策劃，制定品牌打造的長期規劃。她著眼亞馬遜的企業願景、使

命與社會價值，致力於將日本亞馬遜打造成一個社會認可度高的品牌。

小西美沙緒最後擔任的職位是運營總監，在企業品牌打造事業中，她站在客戶的角度進行創

新服務，努力讓客戶理解並接受亞馬遜是“客戶一起參與創建的企業”這一信念，為提高亞馬遜

的企業價值做出了貢獻。

我們從日本亞馬遜的發展初期就參與了業務啟動和宣傳工作，盡管有時也會面臨嚴峻的局面，但最後都克服了困難。

2021 年 7 月，亞馬遜已成立 26 周年。在發展歷程中，亞馬遜陸續開發了以交易平臺、快遞、亞馬遜雲服務為首的業務模式，完成了訂閱模式的先驅亞馬遜會員制以及書目齊全、使用方便的電子書閱讀器 Kindle 的開發等業務，給客戶帶來了一次次全新的體驗，滿足了客戶的多樣化需求。

亞馬遜最重要的兩個想法

亞馬遜的最大願景是成為全球最重視客戶的企業。這個理念是基於傑夫·貝佐斯的一個重要想法：客戶永遠是正確的。簡而言之，就是企業需要開展提高客戶滿意度的業務。事實上，亞馬遜一直把客戶放在第一位，努力實現商品銷售規模的擴大以及價格的降低。

從“顧客至尚”的觀點來看，亞馬遜的企業願景在世界範圍內都可以作為一個行動典範，而且至今都在努力實踐中，並正在日本得到理解與接受。

亞馬遜的另一個重要想法是：亞馬遜的每一個員工都應該發揮領導作用，也就是說，所有員工都是領導者。

這反映在亞馬遜領導力準則的 16 條內容中，詳細內容將在本書中敘述。這是亞馬遜人成長的重要行動指南。可以說，沒有領導力準則，就不可能有亞馬遜今天的發展。

亞馬遜最重要的兩件事

剛纔提到的以客戶為中心以及領導力準則，都是亞馬遜非常重要的想法。與此相關，我來介紹一下我們在亞馬遜學到的最重要的兩件事。

第一件事是組建隊伍的重要性。在由各種各樣的人纔組成的團隊中，每個團隊成員都能夠通過勇於擔當，高效工作，並不斷發揮自身的領導能力，來開啟一個創新之旅。但是，實際上確實有很多人為學習這一領導能力而煩惱。因此我們一直都在努力掌握這種管理煩惱情緒的領導技能，並由此提高員工的素質，從而讓每個人都能在工作中運用自如。直到現在，我們都在為此目標而努力。第二件重要的事是，管理層最大的使命就是提高團隊成員的領導能力。通過最大限度地發揮每個團隊成員的領導能力，可以形成一個每位成員都能為創新做出貢獻的強大團隊。因此，在亞馬遜，不僅有“員工也是領導”的想法，而且為培養員工強大的領導能力建立了各種機制與規則。

本書以問答的形式介紹了我們所經歷的有關亞馬遜的最佳管理方法與案例。當然，因為這裡面講的都是亞馬遜的方法論，或是發生在亞馬遜的實例，所以可能存在個例現像。但是，大部分方法可以為任何一家企業所嘗試運用。

本書面向管理者以及志在成為管理者的人群。希望您在運用本書所提及的哪怕一點小建議的時候，能對增強您的團隊力量、幫助成員積極工作、產生好的業績成果等有所幫助。

最後，祝您工作愉快，碩果累累。