第一章  班組長角色定位及工作標準
第一節  班組長角色定位
一、班組長的角色認知
二、班組長的作用
第二節  班組長職業素養和職業心態
一、班組長的職業素養
二、班組長的職業心態
第三節  班組長的職能、職責及權限
一、班組長工作職能
二、班組長崗位職責
三、班組長的權限

第二章  班組長現場管理知識
第一節  班組長應具備的任職資格
一、現場管理知識
二、設備與工具管理知識
三、品質管理知識
四、如何組建高績效班組團隊
五、班組長任職要求
第二節  班組長應掌握的六大職能
一、訂單交期管理
二、生產效率管理
三、產品質量管理
四、成本控制管理
五、團隊士氣管理
六、安全生產管理
第三節  班組長的管理能力
一、團隊建設能力
二、溝通能力
三、指導能力
四、改善能力
五、組織能力
六、激勵能力
七、控制能力

第三章  班組長與成本管理
第一節  班組長與成本管理的概念
一、成本、銷售與利潤的關繫
二、成本控制
三、成本管理的基本原則
四、班組成本管理的任務
第二節  班組成本核算與績效管理的基礎工作
一、成本與原始記錄
二、成本與定額標準管理
三、成本與內部結算
四、產品與成本計算
五、成本節約額核算
第三節  班組成本管理的構成、方法與步驟
一、班組成本構成
二、成本控制的方法
三、成本控制的步驟
第四節  班組長如何開展成本管理工作
一、制訂成本控制工作計劃
二、提升班組員工的成本意識
三、制定班組成本控制工作流程
四、實施成本控制計劃與監督
五、組織班組成本會議

第四章  班組長與目標管理
第一節  什麼是團隊目標管理
一、如何設定團隊目標
二、如何分解團隊目標
第二節  如何實現團隊目標
一、如何編制班組作業計劃
二、生產過程管理控制
三、班組長如何做好計劃變更管理

第五章  班組長與生產設備及工具管理
第一節  設備管理基礎
一、什麼是設備及工具
二、設備的類型
三、生產與設備的關繫
四、設備對生產的影響
五、生產工具如何分類
第二節  設備管理規劃
一、生產設備基礎資料的規範管理
二、班組生產設備管理規劃
第三節  設備維護與保養
一、設備點檢
二、設備潤滑
三、設備保養
四、排除故障診斷分析與預防管理
第四節  生產工具管理
一、生產工具造冊登記管理
二、工具的領用管理控制
三、工具保管
四、如何規範整理工具

第六章  班組長與生產物料管理
第一節  生產物料需求規劃
一、明確生產物料標準定額
二、如何計算物料需求定額
三、如何做好生產領料
四、如何填寫領料申請單
五、填寫領料申請單的注意事項
第二節  生產備料管理
一、什麼是生產備料
二、生產備料的依據
三、備料作業
第三節  物料搬運及儲存管理
一、如何做好物料搬運管理
二、現場物料儲存管理
三、物料使用過程控制
四、獃滯料、廢料預防及處置
五、物料退倉管理
六、物料盤點

第七章  班組長與質量保證
第一節  如何推動班組質量管理
一、影響班組產品質量的因素
二、班組品質管理的原則
三、防止不良品的要訣
第二節  生產過程品質控制
一、品質控制“三不原則”
二、檢驗管理控制
三、標準化管理
四、現場4M1E管理
五、過程巡檢管理
六、不良品判定與處理
第三節  如何開展QC小組活動
一、QC小組的類型
二、QC小組活動程序
第四節  品質改善工具
一、品質管理（舊）七大手法
二、品質管理（新）七大手法
第五節  全面品質管理
一、什麼是TQM
二、TQM全面質量管理特點
三、TQM的方法

第八章  班組團隊管理
第一節  班組團隊管理基本要求
一、班組定崗定編管理
二、班組人員定崗管理
三、班組員工出勤管理
第二節  班組教育培訓管理
一、班組新員工培訓管理
二、班組“多能工”培訓管理
三、班組核心骨干培訓管理
第三節  班組溝通管理
一、班組溝通方式
二、班組長溝通的方法
第四節  班組衝突管理
一、班組團隊出現衝突的原因
二、處理團隊衝突的方法
第五節  如何組建班組團隊
一、為什麼要組建班組團隊
二、成功班組團隊的特點
三、讓團隊成員感覺自己是最優秀的
四、班組長與執行力

第九章  班組長與精益生產
第一節  精益生產的概述
一、精益生產的模式
二、精益生產的思想與目標
三、精益生產模式在中國企業的發展與應用
第二節  制造業與精益生產
一、當前制造業面臨的挑戰和機遇
二、識別浪費
三、精益生產與支持工具
四、精益生產之實施工具
第三節  如何實施精益生產
一、推行精益生產的步驟
二、新形勢下的現代企業生產管理發展趨勢——精益生產

第十章  班組長與訂單交期及生產計劃
第一節  訂單交期管理
一、什麼是訂單交期
二、訂單交期瓶頸轉移和改善控制
第二節  訂單交期管理控制
一、了解、分析月度生產計劃
二、如何制訂周生產計劃
三、生產負荷、產能分析
四、緊急訂單的處理
五、生產進度控制
六、工作業績評估與改善

第十一章  班組長與現場管理及改善活動
第一節  現場管理的目標——持續改善
一、關注現場
二、現場維持與改善
第二節  班組長與課題改善管理
一、何為課題改善管理
二、課題改善七步法
三、推行班組改善活動的管理體繫
第三節  提案改善活動
一、推行改善提案的意義與作用
二、建立提案改善制度
三、讓改善活動成為一種班組文化
第四節  現場改善的金科玉律
一、改變觀念，詮釋全新的管理思維，促進工作改善
二、及時行動，絕無借口
三、改善管理的“十萬個為什麼”
四、改善就是持之以恆
五、現場改善就是在現場解決問題

第十二章  班組長與現場安全管理
第一節  安全教育培訓
一、新進員工三級安全教育培訓
二、班組安全教育培訓的內容
第二節  班組安全生產管理
一、什麼是安全隱患
二、容易發生生產事故的因素
三、生產安全規範管理
四、消除安全隱患與改善安全管理
五、職業病預防管理
第三節  安全事故防範處置
一、安全事故的起因
二、安全事故預防管理
三、安全事故防範措施處理
第四節  工傷事故分析和處理
一、工傷事故分析
二、收集現場物證
三、采集事故相關材料信息
四、事故有關背景材料
五、工傷事故的原因分析
六、明確工傷事故責任
七、事故結案
第五節  安全生產實戰案例

班組長進入企業培訓第一方陣
汪中求

中國企業大面積接受管理培訓應該起始於20多年前，近10年逐漸走高，一度過熱。總結這20多年來企業培訓走過的路，大約分為兩個階段：第一階段是“振奮精神，提升自信”；第二階段是“上下求索，魚龍混雜”。“新常態”下，為深化供給側結構性改革，國內企業面臨更多考驗，企業培訓也會逐漸進入第三階段，即“回歸理性，學以致用”。
第一階段有個重要人物不能不提，他就是來自中國臺灣的陳安之先生。2008年在上海的一次捐贈活動上，我和陳老師挨著坐，和他說了一段話，不知他現在是否還記得：“您在中國大陸培訓界有兩功兩過。功之一是給中國大陸引入成功學，使改革開放後的中國大陸青年開始有了一點自信，敢昂首走出去，敢敲開人家總經理的辦公室大門；功之二是使培訓成為中國大陸的一個新產業，包括我也是受益者。過之一是您的成功學目標有些高，受過類似訓練的小青年動不動就拍著胸脯說‘我能’，剛出校門似乎都可以當副總經理，憑什麼？不知道；過之二是您的課程名為成功學，但內容基本是營銷，主要是推銷，很多案例也值得推敲。”
不管我對陳老師的評價有幾分準頭，但他對中國大陸培訓行業的影響巨大且深遠，至今還有很多老師走的是陳安之老師的路子，包括一些名牌老師，至少“背影”太像了。
記得有一首歌有一句歌詞是“再也不能這樣活，再也不能那樣過”。企業管理培訓不能瞎折騰。當然，如果說的不是“企業管理”培訓，那就不用討論了，每個人都有權力去學佛、學道，任何人也無法阻擋你去傳播“亮劍精神”。但如果是實實在在的企業管理培訓，就得回歸理性，就得清楚地知道企業到底需要什麼，怎麼做纔能對員工有益。
我讀過一本書叫《思考中醫》，作者劉力紅博士講中醫原理，說實話我也不懂，但其中提到的“藥”“病”“癥”“因”“機”“宜”幾個概念及其關繫對我很有啟發。
“醫之不存，藥將焉附。”若不知道怎麼治病，甚至連病都沒弄明白，藥有什麼意義？這是很簡單的道理。但是，企業管理培訓“不談醫，隻論藥”的現像很普遍。如果企業培訓是為了治病或強身，課隻是“藥”或“保健品”，那麼企業需要先弄明白目前問題在哪兒，如何確認已經發現的問題，若干問題有怎樣的輕重緩急關繫，怎樣做纔能解決或部分解決問題，借助什麼力量解決問題……“課”不重要，“藥”不重要，至少“課”與“藥”不須優先考慮。
以上提及的“管理問題”就是“病”，但“病”是有“癥”的，“病”是根據“癥”得出的判斷。企業管理表現出來的“癥”形形色色，背後存在不同的“因”，因此同一種“癥”可能源於不同的“因”，自然就不一定是同一種“病”。比如，員工遲到這種“癥”，有可能是完全不同的“因”，更不是同一種“病”。有的遲到由員工偶爾出現的個人及其家庭因素造成，有的可能是企業太少考慮員工住宿條件和交通條件所致，也有因月度獎金發放不合理而短時間內集中出現員工遲到，甚至直屬上司領導方式不當或徇私舞弊都會增加員工遲到的可能。如果大面積的經理級人員遲到，那就很危險，得考慮有沒有集體跳槽的可能，遲到有時是跳槽的前兆。這些大概就是中醫講究的“辯證求因，審因論治”。
中醫說“上工察微，下工察同”，意思是好的醫生會從細微之處分析各種可能性，一定要準確把握“病”“癥”“因”，但是比較差的醫生總是很簡單地把某種“癥”看成相同的“因”，草率地認定為相同的“病”來治。清末《醫法圓通》的作者鄭壽全說：“用藥一道，關繫生死。原不可以執方，亦不可以執藥。貴在認證之有實據耳。”認證，太重要了。不要執著於某一種“處方”和某一種多麼有效的“藥”。
中醫還講“臨癥察機”。這個“機”我解讀為機理、原理或邏輯，也就是這個“病”是怎麼形成的。對於企業管理存在的問題同樣需要分析它的形成過程和內在聯繫，不宜武斷地下定論。比如，很多企業老總常常抱怨員工“不搞培訓就埋怨公司不安排，安排了培訓又不願參加，參加了也沒熱情”。企業上層其實應該多問幾個問題：員工希望安排怎樣的培訓？公司安排的培訓是否真的符合員工的願望？公司調查過員工的培訓需求嗎？對於需求的了解是否走了下沉的程序？公司做過“首先不是公司的需要，而是員工的需要”的培訓嗎？員工真的對培訓（包括學開車、學化妝）都沒熱情？以上我們可以理解為對“機”的深入思考。
中醫還講究一個“宜”字，“宜”可以理解為適宜的環境，就是要充分考慮環境與人們健康的關聯。據說，南寧有位知名中醫曾大夫，每天能看200號病人，高峰時超過300號。“宜”清楚，“機”易於帶出來，“方”就很快跟進了。古醫書《素問》中說，“不知年之所加，氣之盛衰，虛實之所起，不可以為工矣！”像曾大夫深知氣宜，可算上工之醫了。
對“藥”“病”“癥”“因”“機”“宜”談這麼多，最終還是要歸到培訓上來。企業管理培訓，首先不是上什麼課、上誰的課，而是要從現像到問題分析管理現狀，進而研究問題的成因和形成過程，明確存在問題的核心所在，同時充分考慮企業內外環境（中醫稱之為“顯氣宜”和“隱氣宜”）對員工的負影響，然後確定解決問題的辦法。
誰最清楚一家企業的管理之“病”和“癥”？最基層的管理者；誰最有可能準確判斷企業自身的“病因”及“機”“宜”？班組長。那麼，“方”和“藥”由誰出？當然不應該是“外來的和尚”。在日本大多數制造企業，班組長基本上是工齡時間很長且在某個工序中具備過人本領的人，被稱為“匠”。他們熟練掌握工廠內90%的工序，更重要的是能得到大部分人的肯定。今天的很多日本之“匠”已成為培訓新人的老師。新入職者都需要聽取老員工關於操作技能甚至為人處世等方面的“訓誡”，希望他們未來能“站在巨人的肩膀上”創造輝煌。
因此，本書重點講述了班組長角色定位及工作標準、班組長現場管理知識、班組長與成本管理、班組長與目標管理、班組長與生產設備及工具管理、班組長與生產物料管理等內容，讓班組長培訓進入企業培訓第一方陣，為企業發展壯大打下堅實牢靠的基礎。