包 政
中國著名管理學者，“社區商務”理論創立者，“深度分銷”理論構建與實踐者，中國管理咨詢行業開創與領導者。
深度參與包括華為在內的數百家企業的管理咨詢和內部決策，先後出任包括華為、TCL在內的十幾家知名企業的管理顧問，擁有豐富的理論、研究和咨詢顧問經驗。
包政是包子堂創始人，曾任中國人民大學商學院教授、博導，曾兼任清華大學經濟管理學院EMBA教授。
已出版《營銷的本質》《企業的本質》《管理的本質》等10多部著作。

張林先
北京包子堂文化傳播有限公司合伙人，中國人民大學哲學博士，曾在漫步者等上市公司任高管，有20多年管理實踐經驗。
現致力於“包子堂管理理論”的解讀和傳播，通過互聯網教育，幫助企業提升管理素養、構建管理體繫。
自2010年博士畢業後，做管理案例研究多年。曾研究福特、樂高、豐田、佳能、小米、梅奧診所等多家中外企業案例。
研究成果諸如，“早期福特公司大量銷售方式的構成”“樂高與樂高迷的關繫鏈”“小米的米粉社區構建和關繫”“梅奧診所的人本主義管理”。
出版《梅奧的本質》等多本專著。

目錄

前言未來管理的5項挑戰

第1章資本創富的關鍵1

斯密的創富理論2

分工的意義3

從分工到工業化5

從分工到社會形態8

第2章企業力量的來源11

企業的命脈12

工廠的組織13

組織中人的麻煩14

泰勒的解決辦法16

企業的主體17

福特的實踐18

第3章制度創新的起點21

人腦的重要性22

喚醒人的大腦24

企業制度創新26

建立制度化的理性28

第4章企業的管理當局31

知識工作者32

知識工作者的管理33

華為的IPD35

華為的商務活動領域38

華為的基本法40

第5章管理合法性基礎43

企業是誰的44

企業的共同體46

理想與現實48

益客的根本大法52

人本主義的企業53

第6章管理當局的結構57

權力制衡關繫58

董事會的價值立場60

董事會的形成62

結構化的管理當局64

股權的難題66

第7章企業的管理體繫69

企業與管理的關繫70

企業之道與器72

管理體繫之道73

管理體繫之器75

管理體繫的建立77

第8章企業的經營計劃79

把戰略轉化為任務80

戰略任務的細化82

把握企業的命脈84

年度經營業績87

第9章企業的業務流程91

如何改善業務流程92

企業內在的統一性93

加強業務流程的協同94

匹配業務流程的能力97

第10章基於業務的結構101

直線職能制結構102

直線職能制的演變105

三條內部價值鏈107

價值鏈之間的接口109

事業部制的結構112

不完全事業部113

第11章業務活動的主管117

董事會與總裁118

總裁負責制119

流程化的部門結構121

總裁與執委會125

常見的職務錯位129

第12章年度戰略任務131

績效最大化132

戰略是一種導向133

年度戰略任務135

繫統解決方案136

持續推進改善138

第13章健全體繫化功能143

功能不全的現實144

健全業務的功能145

開放式的功能體繫147

日本企業的經驗149

業務體繫的重心151

第14章產銷協同的方法155

立足於生產領域156

強化各工序的能力157

預測技術的失效160

強化“計劃銷售”能力162

滾動計劃的方式方法164

第15章營研協同的邏輯169

市場的挑戰170

“研發”的邊界172

“產品開發過程”管理174

營銷和開發的接口177

深化“第0階段”179

第16章構建目標、任務、責任體繫183

目標的一致性184

明確工作任務186

用計劃做承諾188

糾正工作偏差190

評價個人價值192

兌現個人利益195

第17章經理人管人事199

業務人事一體化200

經理人是第一責任人201

用人所長204

工作寫實206

經理人的傳幫帶208

第18章企業的財務預算213

業務財務一體化214

提高現金流利潤率216

財務風險預警與監管219

以運營的思維做預算221

第19章專業職能的培育225

業務職能一體化226

職能人員的管理素養227

職能部門的分工229

職能體繫的躍遷232

文化伴生與推廣235

第20章企業的戰略方向239

多算勝240

在哪裡？企業的長處242

去哪裡？企業的使命244

怎麼去？尋找利潤區247

怎麼去？戰略突破口250

第21章未來的企業與管理253

產業社會的變與不變254

共享大腦255

共有企業258

用互聯網重構261

後記264

前言

未來管理的5項挑戰

我們這個時代是從分工之後有效地實現一體化開始的。



一、分工理論和分工一體化理論的異同

1776年，亞當·斯密出版了一本書——《國富論》，書中介紹了大頭針的制作過程。在斯密那個年代，先是把大頭針的制作過程分為18道工序，並由10個工人執行這18道工序。

分工之後，再按照生產的加工過程，以及工藝路線形成一個整體，即一體化，勞動生產率由此提高了240倍。

過去，一個工人獨立完成一枚大頭針的制作全過程，一天生產20枚。現在，10個工人一天可以生產48 000枚，人均4800枚。

有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準確的叫法應該是分工一體化理論。分工之後如果不能實現一體化，是不可能提高生產效率的。分工與一體化是兩個相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個相輔相成的概念。

到了福特的時代，一體化的過程就比較復雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產線上，有8萬個工人，將近8000個職位。每個工人的職位工作分得很細，一般隻有二三十個操作。如何讓他們協調起來，最終生產出一輛輛標準化的汽車？這就需要管理。

管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說的，計劃、組織、指揮、協調和控制。應該指出，法約爾所說的組織是指資源配置方式。

然而，斯密以來一直有一個問題解決不了，即如何調動工人的工作熱情，讓每一個工人都能夠按照工序的要求，做好、做對、做到位。於是，早期的管理工作者就想出了一個辦法，這就是工時定額和計件工資制。

如此一來，不僅企業外部社會分工之後的一體化，是靠市場交易的法則實現的，企業內部勞動分工之後的一體化，也靠市場交易的方式實現了。企業中，工人和工人之間的關繫，就變成了工序之間物與物的關繫，變成了物品的交易關繫。可以說，這是一個獨特的歷史時期，斯密的市場經濟理論得到了充分展現。

二、未來管理面臨的5項挑戰

這個獨特的歷史時期很快就被跨越了。隨著供求關繫的逆轉，量產、量銷的時代結束了。營銷和創新成為價值創造的主要職能，知識工作者成為企業價值創造的主體。每一個工作者的勞動成果及貢獻，不能有效地體現在物品上和工序勞動的成果即在制品上，從而無法單獨計算。

知識工作者的工作對像或勞動對像不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關繫，為客戶提供服務，提供繫統解決方案，等等，這樣傳統的激勵方式與方法就失效了。

未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之後的效率，轉向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優，謀求長期最優或可持續發展。

由此，管理不再基於交易，不再基於個體的激勵，而是基於分配，基於整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業的餡餅做大，使分割變得容易。

要做出如此根本性的轉變，挑戰是巨大的。按照德魯克的說法，我們學會了對體力勞動者的管理，並沒有學會對知識工作者的管理。

挑戰1：確立管理合法性基礎

未來管理的第1項挑戰是管理權威的來源。責權利的分配必須基於管理權威，管理當局及其權威必須建立在合法性的基礎上，建立在根本大法上，而不是產權關繫上。

在本書給出的實際案例中，“益客發展綱領”明確企業的性質是產業社會的一個共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業的一體化或組織原則就是共創、共享、共有。企業的分工原則就是，充分發揮每一個成員的天賦、主動性和創造性，以獲取在共同體中的個人價值最大化。

其中特別強調企業與員工的關繫，明確認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉。企業永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴的體現。以此發揮每一個員工的天賦、主動性和創造性，從根本上喚醒每一個知識工作者的良知和良心，努力為企業的共同事業做貢獻。

挑戰2：把企業的原則轉化為制度

未來管理的第2項挑戰是，把企業的分工和組織原則轉化為制度，依靠制度來確保這些原則被執行，或者說，依靠體繫化的管理制度將其轉化為管理實踐，轉化為企業的經營業務行為。

本書的主要內容和結構，就是依據益客公司的管理實踐及其面對的現實問題，對管理體繫的架構進行闡述。

不僅根本大法要形成制度文本，企業的戰略規劃也要形成制度文本，形成董事會的決議。唯有這樣，纔能使根本大法及組織原則，以及戰略規劃轉化為行為，轉化為企業始終一貫的行為。

有一家公司，戰略上已經明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時間以後，老板又希望進入中成藥領域。我認為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。

對於草創的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老板的個性。由此建立企業普遍的誠信，確保企業持續穩定地發展。這對於一個創業者老板是莫大的挑戰。

戰略隻是一種構想，也稱戰略規劃，表達的是企業的使命和願景，以及全體成員的意志與根本利益。企業董事會必須委托執行總裁把戰略轉化為日常經營活動，以及支撐日常經營活動的管理體繫。

董事會與執委會不一樣，董事會是集體領導，執委會是總裁負責制。企業進入日常經營管理事務的時候，時時刻刻面臨決策，必須由執行總裁承擔完全的責任，當機立斷，去處理好方方面面的事情。

挑戰3：把企業的戰略轉化為任務

未來管理的第3項挑戰是，執行總裁以及執委會能夠選擇正確的事情去做，把企業的戰略轉化為日常經營管理活動。

什麼是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個實踐問題。按照德魯克的觀點，就是用同樣的資源創造出不一樣的價值，並且能打造出一支職業經理人隊伍，以支撐企業的長期發展。換言之，不僅能使企業的當期業績最大化，而且能使企業的長期價值最大化。毫無疑問，這需要執行總裁的天賦、想像力和強大的心智模式。

執行總裁由此纔能確立起自己的領導地位，構建具有領導力的管理當局及管理體繫。GE公司的CEO傑克·韋爾奇就是這麼做的，他上任後明確表示“加盟我的戰略”，要求經營管理團隊按照他的戰略構想實現GE公司的戰略轉型，從過去賣產品轉向未來賣服務。

挑戰4：形成目標任務責任體繫

未來管理的第4項挑戰是把事情做正確，做出結果來，並由此強化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個企業的創造價值能力或業務能力。

管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，並把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認定的戰略任務，即正確的事項，分解給各個執委會成員，形成目標任務責任書，繼而形成目標任務責任體繫。

目標任務責任體繫是一個企業管理體繫的核心內容，而制度、規範或條例，隻是外在的支撐體繫。好比一隻杯子，外在的器型是為了圍住內在的空間，這個空間中裝的就是目標任務責任體繫。

這裡最關鍵的是，把每一項正確的事情即戰略任務，轉化為具體的行動方案。然後，在整體的行動方案基礎上進行任務分解，分解到每個執委會成員以及下屬每個經理人員，確保各項子任務的完成最終能回到整體上，並形成與強化整體創造價值的能力或業務模式。

企業實踐中容易出錯的是，把目標任務簡單理解為財務性指標，進而進行指標分解，而不是任務分解，導致的結果是，每一個經理人員針對指標的完成，選擇各自具體的事情或任務。最終的結果是，指標完成了，但是企業的業務體繫及能力並沒有強化，整體的戰略並沒有得到落實。我們把這種做法稱為指標導向，而不是戰略導向。

企業的財務性指標或績效指標是很重要的，這是一個企業有無存在價值的檢驗指標，也是我們選擇做什麼事情的檢驗指標。

如果我們選擇的事情不能帶來更高的績效，不能創造出更高的價值，那麼說明我們選錯了。這就需要執行總裁及執委會做進一步的思考，直至事情以及整體解決方案能帶來更高的績效。

挑戰5：按責權利對等的原則分利

未來管理的第5項挑戰是，在分工、分任務的基礎上有效分利。

在利益分配上，企業一定要明確工資的概念。工資是企業再生產的成本，也是勞動力再生產的成本。企業必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個再生產的正常循環。

企業必須通過計劃和預算，設立工資基金以及工資的風險基金，為兩個再生產的循環提供保障；同時，為企業及各部門用工設定成本底線，確立約束機制，防止不合理用工或用工過度。

華為主張，在正常年份中，人均工資水平達到行業最高，以獲取行業中最優秀的人纔及其工作熱情。

如此，企業就有機會通過有效的管理，依靠知識工作者隊伍的成長，提高企業價值創造的能力以及勞動生產效率，使“高工資”和“高績效”之間形成良性循環。

在公司規模還小的時候，比如1000人以下，管理當局或領導班子可以通過年度工資方案，來確定每個人的月度工資。隨著公司的規模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務等級工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來平衡每個人之間的利益關繫，減少人與人之間利益上的衝突。

在利益分配上，企業要明確的第2個概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當局以及領導班子的能力，在年初，配合目標任務責任體繫，按責權利對等的原則，設定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。

以上是本書關注並討論的主線，企圖回答的問題是：在以知識工作者為主體的企業中，要想構建起分工一體化的關繫體繫，必須從根本上改變現有的管理，去迎接未來管理的挑戰。

三、本書的價值與意義：面向未來的管理

當年，法約爾就想把管理的概念體繫，包括管理的5項職能和14項原則，與他親身經歷的故事結合起來，讓後來學習管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運用到實踐中的。無奈他寫書的時候年事已高，隻寫完了《工業管理與一般管理》，沒能完成與實踐案例的結合。

後來，斯隆在寫《我