序 言   天大地大，價值為大 V
*後一公裡的銷售決戰 V
以終為始：重新思考客戶價值管理 IX
升維：構建以客戶終身價值為導向的管理體繫 XIII

第一章 客戶終身價值戰略：從業績導向到客戶終身價值導向 001
先義後利：大義的背後是大利 001
從漏鬥式管理到圓形管理 006
1個老客戶撬動N個大客戶 010
客戶的全生命周期管理 012

第二章 圍繞客戶價值定標：從短期業績到客戶終身價值 021
衡量客戶價值的關鍵指標：客戶終身價值 021
戰略定標：畫出十年後的樣子 024
戰術定標：“三定三看三做一結合” 029

第三章 圍繞客戶終身價值構建營銷組織：覆蓋客戶全生命周期 037
營銷組織的四宗罪 037
客戶全生命周期的大營銷組織 040
市場部：塑造價值 045
銷售部：實現價值 058
客服部：深耕價值 072

第四章 鎖定高價值客戶：從亂槍打鳥到精準鎖定 081
取一舍九：識別高價值客戶 081
盤清家底：你有高價值客戶嗎 083
5A 客戶分層分類管理 086

第五章 圍繞客戶終身價值設計產品：從一次性產品到一輩子的方案 095
產品由客戶定義，而不是企業 095
客戶需求的四個層次 097
從四層需求到產品矩陣：客戶全生命周期服務商 102
產品價值持續超出客戶預期的秘訣 104

第六章 圍繞客戶終身價值建設團隊：批量復制營銷人纔 109
批量復制=選對人 培育人 109
低成本批量復制營銷人纔 117
通關五知 120

第七章 圍繞客戶終身價值創建和管理作戰地圖 137
創建作戰地圖 137
三查繫統：銷售過程的品質管控 152

第八章 圍繞客戶終身價值設計激勵機制：讓五星級員工和客戶享受五星級待遇 177
價值評價的三個誤區 177
評什麼 181
怎麼評 197
價值網絡的延伸：讓五星級客戶享受五星級待遇 216

第九章 圍繞客戶終身價值做綁定管理：從個人的客戶到公司的客戶 225
守城比攻城更重要 225
方法一：層級綁定 229
方法二：行業綁定 232
方法三：項目綁定 233
綁定管理的獎罰機制 238
項目團隊的管理 243

第十章 圍繞客戶終身價值構建服務藍圖：從營銷1.0 到營銷4.0 253
從營銷1.0 到營銷4.0 253
某酒店的服務方法論 261
構建價值服務藍圖 263

結 語   企業的成功是客戶價值管理的成功 273

序 言  天大地大，價值為大

*後一公裡的銷售決戰
2023年初，我接受了兩家行業頭部品牌的邀請，成為它們的營銷總顧問。這兩家企業都是典型的經銷商、零售商類型的企業。為了更好地服務這兩家企業，我花了一個月的時間深入調研了一批行動教育的標杆客戶，包括歐派、顧家家居、兔寶寶，因為它們的業務模式與這兩家企業比較相似。與此同時，我還連續走訪了這兩家企業的五六十家經銷商的終端門店，以及它們在鄉鎮和農村地區的加工廠。

事實證明，隻有在現場纔能找到真理。深入一線後，我驚訝地發現：中國許多企業的銷售決戰已經打到了市場的*後一公裡，戰場已經從城市下沉到了鄉鎮甚至農村。一言以蔽之，門頭即廣告，店面即道場，個人即媒體，人媒體。

在這種新形勢下，今天的中國企業面臨的市場競爭可謂慘烈，到處都在搶人纔、搶客戶、搶中間商。一個典型案例是搶奪門頭廣告位。在調研現場，我親眼目睹了某個知名品牌的競爭對手為了搶奪終端渠道，直接問該品牌的零售商：“我給你多少錢，你能把門頭換成我們的品牌？”不難想像，在重利誘惑下，無數零售商選擇陣前倒戈。如果該品牌的營銷團隊沒有長期駐扎在一線市場，那就悲劇了——連老巢被端了都一無所知。

這讓我想起了經常給企業分享的一個案例：
? A公司是一個擁有1 000名員工的產銷一體化企業，其中營銷團隊有50 人，其餘人員都屬於研發、生產、采購、財務、人力、行政等二線崗位。
? B公司是一家隻有100人的貿易型企業，雖然這家公司隻有100 人，但其中80 人都是一線銷售人員。

之後我查看了這兩家企業某個月的銷售時間軸，研究這兩家企業的銷售痕跡，考察它們的營銷團隊分別在客戶那裡花了多少時間。
? A公司采用的是月考核——員工隻要在本月完成規定數量的動作，就算考核合格。因此，在5月的第一周，A公司隻有10名銷售人員在拜訪客戶，第二周也是差不多的情況。直到第三周，剩下的40 名銷售人員纔陸續開始拜訪客戶。
? B公司推行的則是周考核——員工每周必須完成一定數量的關鍵動作，因此從5月的第一周開始，80名銷售人員就傾巢而出，全部撲在客戶現場。

時間花在哪裡，成果就在哪裡！*終，B公司一定會反超A公司！

為什麼？因為商業競爭比拼的不是哪家公司的員工總數多，而是哪家公司撲在*後一公裡的員工更多，哪家公司在客戶身上花的時間更長，這樣的公司*終創造的客戶價值更大！雖然B公司比A公司規模小，但B公司80%的員工都把時間和精力用在營銷的*後一公裡上。事實上，企業資源越有限，越要將時間和精力聚焦到*後一公裡，聚焦在客戶身上，不能有絲毫的浪費，這樣纔可能創造出以弱勝強的奇跡。

對於經銷商、零售商類型的企業而言，它們是靠經銷商和零售商來服務終端消費者的，因此它們要服務的直接客戶就是經銷商和零售商。基於此，企業僅僅駐扎在經銷商和零售商那裡不足以抵御對手猛烈的炮火，還要幫助經銷商和零售商成功。因此，企業要清晰地告訴經銷商和零售商：“我們能為你創造對手創造不了的價值，你應該選擇我而不是其他公司。”

要想做到這一點，企業的客戶管理繫統就要進行一場全面變革。今天市場需要的不再是那些隻會開拓市場的營銷員，而是賦能型營銷員。這是因為不少經銷商和零售商都是鄉鎮和農村的夫妻店，這些人員常常缺乏經營思維，不懂得招人、管人、育人，如何開發二級網點，如何服務好終端消費者……這個時候，營銷員要有能力為他們賦能，培訓他們招人、管人，以及服務好終端消費者。*終，隻有經銷商和零售商成功了，企業纔能成功，隻有經銷商和零售商做大了，企業纔能做大！這不僅僅是客戶管理理念的轉變，而是一整套客戶管理繫統的升級。

譬如，企業的客戶戰略要重塑，過去是業績導向，思考的是如何賺經銷商的錢，現在要轉向客戶終身價值導向，幫助經銷商和零售商做大，隻有它們賺錢了，企業纔能賺錢；企業的組織架構要升級，既然要綁定經銷商和零售商一輩子，就不能隻關注開發客戶過程中的快速成交，而是在開發前就篩選出那些真正能做大的優質經銷商，開發後還要進行駐站式服務，幫助經銷商和零售商做好經營和管理，而這涉及市場部、銷售部、客服部；企業的招人畫像要改變，過去營銷員要有強大的開發能力，現在營銷員要變成經銷商和零售商的教練，培訓它們更好地招人、管人、育人，培訓它們開發二級網點以及更好地服務終端消費者……所以企業的招人畫像完全不同了；緊接著，企業對這個崗位的培訓動作也要發生改變，過去企業培訓的是員工的銷售能力，而現在要把培訓的重心放在為二級經銷商賦能的能力上；企業銷售作戰地圖中的動作要發生改變，過去企業服務客戶的關鍵動作是拜訪和開發，而現在要對客戶做培訓，幫助經銷商和零售商做大；企業還要對經銷商和零售商進行五星評定，激發它們產生做大的動力，並在雙方建立合作關繫後，建立相應的綁定機制和價值服務地圖。

也就是說，當銷售戰爭打到*後一公裡時，這意味著企業進入了一個新的價值時代：企業的視角要從短期利益轉向客戶終身價值。而這意味著企業的整個客戶管理體繫都要進行升級和重構。反觀今天的大多數中小企業，甚至我接觸過的不少上市公司，它們並沒有真正以客戶為中心，許多企業的營銷人員依然停留在收割經銷商的思維方式上。它們的組織架構沒有真正圍繞客戶的全生命周期來建立，它們沒有針對客戶建立篩選機制。同時，它們沒有基於客戶畫像來設計產品和組建團隊，在成交後也沒有建立客戶綁定機制並提供相應的高價值服務……
總之，它們沒有真正以客戶終身價值為導向來建立客戶管理繫統。這也是我為什麼要寫本書。

以終為始：重新思考客戶價值管理
同樣的變化出現在門店連鎖型企業身上。近年來，我連續輔導了多家門店連鎖型企業，隨著對這類企業的調研和觀察的深入，我越來越強烈地感受到：今天的消費者是人類有史以來*挑剔的消費者。隨著深度數字化和全球化的發展，每個人都可以接觸到海量的產品和服務，這導致消費者對企業的要求越來越高。從來沒有一個時代的消費者像今天的消費者這樣挑剔，從來沒有一個時代的消費者對價值的要求如此之高。

一邊是越來越挑剔的消費者，一邊是越來越白熱化的競爭環境，在雙重壓力下，企業如何纔能更好地生存下來？我們恐怕需要以終為始，重新思考客戶價值管理。

這裡我先解釋一下什麼叫以終為始。在我看來，以終為始是一種哲學觀，更是一種思維方式。人與人*大的區別在於思維方式：高手的思維方式往往是以終為始，而普通人通常是以始為終。思維方式不一樣，結果就會大相徑庭。
這兩種思維方式有什麼不同呢？我認為至少有以下三點差別。

以終為始是由外及內，而以始為終則是由內而外
以終為始是一種從外部視角出發，再回到內部視角的思維方式，而以始為終則是從內部視角看外部，是結合自己的內部情況對問題進行分析。

譬如，同樣是做客戶管理，以終為始是從客戶的角度來審視企業的客戶價值管理體繫如何搭建纔能實現客戶終身價值*大化的。因此，它在視角上要超越短期利益，站在長期客戶價值角度來思考問題。然而，大部分企業在思考營銷問題時是內部視角，它們把重心放在內部管理上，思考的是如何讓銷售人員快速成交。這導致大部分企業的方向都打偏了。實際上，企業應該把80%的時間用於外部管理，尤其是客戶價值管理，由外及內去看管理。正如現代營銷學之父菲利普·科特勒所言：“隻有通過顧客的眼睛來看待這個世界，企業纔能建立持久的、可盈利的客戶關繫。”

因此，企業一定要有外部視角，一切都要從客戶終身價值出發：先鎖定客戶，後設計產品（大多數企業是先有產品，之後再找客戶），根據客戶畫像確定產品畫像，否則企業無法真正為客戶創造價值，也就無法實現客戶終身價值*大化；先鎖定客戶，後篩選人纔，根據客戶畫像確定人纔畫像，否則企業招聘的人纔都是錯的；先鎖定客戶，後設計流程，根據客戶的需求設計服務流程……

以終為始是由遠及近，而以始為終是由近及遠
以終為始是從終點看起點，從遠處的目標看當下的布局，而以始為終則是走一步看一步。一個形像的比喻是：以終為始是站在山頂往山腳看，上山的路線一覽無餘、清晰明了，有了目標的牽引，縱然途中遇到再大的困難，人們也會堅持走下去；而以始為終是從山腳往山頂看，前路一片迷茫，人們遇到困難就很容易放棄。

也就是說，以終為始從一開始就著眼於遠處，著眼於未來：企業想飛多高，飛多遠？這樣企業的視野和格局就拓展起來了。 “時間之上即視野，空間之上即格局”，假設從時間維度看，企業的目標是十年內成為國內行業第一；從空間維度看，企業的目標是在十年內打入國際市場，與世界標杆競爭。有了十年後的畫像，企業就可以按照十年後的樣子來布局今天的作戰地圖。要達成這個目標，企業要整合哪些資源？可能企業現在還沒有這些資源，怎麼辦？不要怕，缺什麼，補什麼！中國古典哲學告訴我們：萬物皆備於我。一切資源都可以整合，企業*終一定能創造出自己想要的樣子。

相反，一個以始為終的企業隻會根據當下的資源，按部就班地往前走。當一個人的格局和視野沒有打開時，他不會想到整合資源，不會想到當下就要為未來布局，這就是區別。

以終為始是從高到低，而以始為終是從低到高
以終為始意味著一開始就制定高標準。什麼叫以終為始？終點就是起點，企業從一開始就以終點的標準來要求自己，一開始就擇高而立，設定高標準。從這個角度看，戰略是選擇標準。企業想成為世界第一，就要以世界第一的標準來要求自己：鎖定第一客戶，設計第一產品，建立第一團隊，匹配第一管理，制定第一流程……也就是說，企業的標準從一開始就要向世界第一看齊。

而以始為終是什麼邏輯？企業一開始制定的標準就很低。為什麼制定低標準？因為它先盤點了自己手裡有多少人，有多少資源，之後據此認為自己隻能干多少事，定什麼標準。這種企業永遠做不大，因為商業的規律是高標準的企業干掉低標準的。這家企業從選擇低標準開始，注定會被高維絕殺。

曾經有人問我：“陳老師，你說企業從一開始就要制定高標準，難道要去招聘全球第一的人纔嗎？如果是這樣，那成本也太高了！”我給他的答復是：“企業不一定非要招聘全球第一的人纔，這些是老鷹，企業可以找小鷹啊！小鷹現在還沒有那麼高的成本，但這些小鷹的標準也很高，它們也是從半山腰起飛的，它們也渴望成功。企業要找這樣的人，千萬不要降低標準找麻雀、蒼蠅；否則永遠都做不大！”*後你會發現：戰略是選擇標準，是選擇基因，而標準會決定終局。企業選擇什麼，相信什麼，就會得到什麼！

因此，在今天這個時代，企業要用以終為始的思維方式來看待客戶價值管理：要由外而內進行思考，從企業視角轉向客戶視角，即便是思考內部管理問題，也要從客戶價值出發；要由遠及近進行思考，先鎖定客戶長期價值甚至終身價值目標，再考慮當下的布局是否能支撐目標的達成；要由高到低進行思考，一開始就要以世界第一的標準來要求自己，定下第一戰略和目標，鎖定第一客戶，設計第一產品……
一言以蔽之，客戶價值管理的本質就是以終為始來升維思考：如何纔能實現客戶終身價值*大化？

升維：構建以客戶終身價值為導向的管理體繫
如果用終局思維來審視今天的布局，那麼企業的*終目標是實現客戶終身價值*大化。基於這個目標，我們再來思考：企業到底需要做什麼纔能實現這個目標。當明白了未來要走向哪裡時，企業的思維方式和行為方式就會發生變化。

也就是說，當企業的一切都圍繞客戶終身價值，即客戶在與企業合作的全生命周期內創造的總收入，這個成果來抓時，企業就要重新梳理客戶價值管理的底層邏輯，構建一套以客戶終身價值為導向的管理體繫。這是一個長期的、戰略性的、繫統性的工程。企業不能簡單地將其理解為一種理念或價值觀的轉變，而是要對整個客戶價值管理體繫進行繫統升級：價值戰略—價值目標—營銷組織—鎖定客戶—產品設計—團隊建設—作戰地圖—激勵機制—綁定管理—服務藍圖，全部都要圍繞客戶終身價值這個成果來思考和設計。

價值戰略：從業績導向到客戶終身價值導向
傳統企業對營銷戰略的理解是業績導向，即努力把產品賣出去。這種導向是以企業的利益為出發點和落腳點的。但是，企業想要業績，客戶就會給訂單嗎？不會！客戶憑什麼選擇你？因為你為客戶提供的價值高於對手所提供的價值。

遺憾的是，這聽起來簡單，做起來卻很難，因為它是違反人性的。我們不得不承認：業績壓力、對於失敗的恐懼等，都極其容易讓人選擇追求短期業績。因此，*難的一點就是堅守為客戶創造價值的初心，對抗短期業績壓力，克服人性的自私，從利己走向利他。這不是道德說教，而是因果定律。業績是結果，價值是真因。

企業要先為客戶輸入價值，然後客戶纔會輸出業績。也就是說，企業的客戶管理要關注的不是短期業績，而是為客戶輸入價值的過程，業績隻是自然而然產生的結果。*終，企業要通過利他達成利己，這在客觀上是為了客戶，但在主觀上是為了自己。

理解了這一點，企業就會明白要想獲得大業績，就必須切換到客戶視角：把客戶價值上升到戰略高度，以此牽引後續的目標設計、組織架構調整、資源配置……唯有如此，“ 為客戶創造價值”纔不會是一句人人都會喊的空話，企業的每一個崗位、每一個動作都圍繞客戶終身價值來設計，從而建立一套完整的客戶終身價值管理體繫。遺憾的是，在調研企業時，我發現大多數企業都脫離了客戶終身價值這個錨點，它們通常是為了招人而招人，為了培訓而培訓，為了管理而管理。

價值目標：從短期業績到客戶終身價值
過去大多數銷售團隊隻會設定一年的短期業績目標，而現在它們要思考如何提升客戶終身價值。這意味著企業要保證客戶對其產品和服務的滿意度始終高於對競爭對手的，這就倒逼企業用*高的標準來要求自己。

因此，企業必須設定高目標，比如十年內超越行業標杆，成為行業第一。從這個角度思考，企業在設定目標時不能從短期目標入手，而是要以終為始倒推：首先畫出十年後的樣子，並根據長期戰略目標倒推出5年、3年、1年的目標；其次，驗證1年的短期目標能否達成，這涉及對資源的一一盤點——先鎖定客戶，再根據客戶鎖定產品；*後，根據客戶畫像和產品畫像鎖定團隊，確保客戶、產品和團隊的匹配度。

營銷組織：覆蓋客戶全生命周期
我經常和企業家探討一種現像：企業很容易把關注點放在局部，比如大多數企業*關心的是銷售部，它們把80%的精力放在成交上，對於成交前和成交後的工作，*多投入20%的精力。如果企業隻關注成交這個局部環節，那麼這會帶來什麼問題？成交前，由於沒有針對客戶需求研發產品和方案，銷售人員隻能和對手拼價格；成交後，由於缺乏對客戶的綁定管理，客戶始終做不大，甚至做著做著就流失了。

因此，企業要想實現客戶終身價值*大化，就要圍繞客戶的全生命周期來建立大營銷組織，將營銷部門一分為三：市場部負責成交前的價值塑造；銷售部負責成交中的價值實現；客服部則負責成交後