目錄
本書寄語 / VII
前言 / XI
第一章 立足於需求 / 001
石油危機喚起覺醒 / 002
“低速增長”很恐怖 / 004
“趕上美國” / 006
豐田生產方式的兩大支柱 / 008
打破常規 / 009
讓機器擁有人的智慧 / 012
個人技能與團隊協作的相輔相成 / 015
目標在於降低成本 / 017
TOYOTO 目錄
豐田生產方式 II
日本企業的錯覺 / 018
構建生產流程 / 021
為“前松後緊”喫盡苦頭！ / 023
需求第一 / 025
必須革新觀念/ 028
第二章 豐田生產方式詳述 / 031
能夠反復追問五個“為什麼”嗎？ / 032
針對浪費進行徹底分析 / 034
我的現場主義 / 038
親自動手制作標準作業表! / 040
團隊協作至關重要 / 043
交接棒的奧妙 / 046
從超市得到的啟發 / 048
何謂“看板” / 051
一知半解後患無窮 / 054
變“反常識”為“常識”的纔氣與膽識 / 056
“構建流水作業生產線”是基礎 / 060
靈活運用權限推進實施 / 063
塹山堙谷 / 066
向“均衡化”挑戰 / 069
“均衡化”與“多樣化” / 072
利用“看板”促進改善 / 073
“看板”和臺車是搭檔 / 076
“看板”的靈活性 / 078
賦予企業“反射神經” / 080
在需要的時間提供所需的信息 / 083
豐田特有的信息繫統 / 086
微調的作用 / 089
應對變化 / 091
真正的“效益”是什麼？ / 093
重新審視浪費的危害性 / 096
挖掘“潛力” / 099
“認識”的真正含義 / 101
用“整體作業繫統”武裝自己 / 104
不虛張聲勢 / 106
需求決定一切 / 109
“龜兔賽跑” / 111
發揮老設備的價值 / 113
豐田生產方式 IV
正視現實 / 116
0.1 個人也是1 個人 / 119
忍術式的經營 / 122
行動纔有意義 / 125
構建賺錢的工業工程 / 126
度過低速增長時期/129
第三章 豐田生產方式的淵源 / 133
我一直置身於“具有共性的世界” / 134
兩位傑出人物 / 138
永不服輸的精神 / 141
將科學性與合理性相結合的豐田主義 / 144
廠房可以簡陋但機器不容將就 / 148
追求日本特有的制造方法 / 151
制造有價值的產品 / 153
大處著眼，小處著手 / 157
追求日本特色 / 160
辯證式的發展/  164
第四章 福特生產方式的真諦 / 169
福特生產方式 / 170
壓縮批量，迅速變換程序 / 174
亨利·福特一世的先見之明 / 177
必須自己制定“標準” / 181
預防比治療更重要 / 185
福特方式後繼無人了嗎？ / 188
逆向思維與企業家精神 / 192
擺脫數量與速度的牽絆/ 195
第五章 在低增長中求生存 / 201
誕生於高速增長時期的體繫 / 202
如何在低速增長時期提高生產效率 / 205
學習古人，培養靈活的頭腦/ 209

豐田生產方式的沿革
附錄 主要術語集 / 215
後記 / 229

寧高寧 亞太經合組織中國工商理事會主席
100多年前的福特生產方式，50多年前的豐田生產方式，今日的人工智能機器人生產方式，仔細看其內在邏輯是一樣的。這本書讓我們感慨歷史塑造了今天，微觀構成了宏觀，決定戰略成敗的可能是車間的生產方式。
關明生 阿裡巴巴前總裁、首任COO
作為一個從“老經濟人”過渡到“新經濟人”，並有一些經營管理實踐成果的閱讀者，我認為大野耐一先生的經典著作《豐田生產方式》並不專屬於汽車生產制造業，而是值得各行各業的經營管理者、創業者研讀，因為它不僅是精益生產理念的源頭活水與實踐典範，更是提供了一些日常管理、發展生意及發展人的原則。同時，這也是引導企業從粗放走向精細、從優秀邁向卓越的行動指南。強烈推薦大家閱讀。

宮玉振 北京大學國家發展研究院管理學教授
當前中國企業所面臨的*大挑戰，或許是在已經習慣於長期高速增長的背景下，如何在一個低增長時代求生存、謀發展。豐田生產方式產生於石油危機時期，很好地解決了在經濟放緩、需求減少的背景下，怎樣通過人的努力和挖潛來降低生產成本、提高生產效率、提升企業競爭力這一重大問題。大野耐一的這本《豐田生產方式》，是闡述豐田方式管理哲學的經典作品，深刻而實用。對於當代中國企業尤其是制造企業來說，其指導價值不言而喻。

秦朔 人文財經觀察家，“秦朔朋友圈”發起人
豐田汽車公司原副社長大野耐一先生的《豐田生產方式》，無疑是企業管理領域中的裡程碑式著作。這本書通過深度剖析豐田汽車公司獨步全球的精益生產體繫，展示了如何將資源優化配置、流程科學再造與企業文化深度融合，從而實現生產效率與產品質量的雙重躍升。它不僅是洞察現代制造業發展趨勢的一面鏡子，更是我們在復雜多變的商業環境中尋求持續改進、高效運作的行動指南。

村松林太郎 日本早稻田大學理工繫教授
作為豐田生產方式*高負責人的大野先生，把他自己的理念和創新的構思都毫無保留地寫入了這本書，對產業界具有重大意義。他還能運用自己從長期、豐富的經驗中練就的眼光，從科學的角度對生產現場進行評估，並且擁有準確、迅速地完成改進的能力。他的這種技能是不可多得的。

 序言
關明生
阿裡巴巴前總裁、首任COO，
創業者和企業家教練，暢銷書《關乎天下》作者

作為一個從“老經濟人”過渡到“新經濟人”，並有一些經營管理實踐成果的閱讀者，我認為大野耐一先生的經典著作《豐田生產方式》並不專屬於汽車生產制造業，
而是值得各行各業的經營管理者、創業者研讀，因為它不僅是精益生產理念的源頭活水與實踐典範，更是提供了一些日常管理、發展生意及發展人的原則。豐田生產方式的基本思想在於徹底消除浪費。以準時化和自働化? 為兩大支柱，貫穿持續改善的理念，通過人的努力和挖潛來實現低成本高質量交付。準時化，不僅僅是簡單的到點交付，嚴絲合縫減少庫存，更有“預則立”的思想，把工作做在前面，在各個方面進行充分的問題預防管理。其中，需要調動大家的創造性和主人翁參與意識。
現在很多年輕的創業者很有激情衝擊高目標，對團隊績效管理的重點也會放在高目標分解和獎懲激勵上。而創業成功需要一步一步靠譜地達成目標，靠譜的目標來自靠譜的預測，這些無不需要前線員工對自己的客戶深入了解，和管理者對員工的充分了解，我們在了解的基礎上做好充分的準備，“預則立”！
對於自働化，隨著新技術的日新月異，引入高效率的自動化設備已經不是難事，但如何實現高智慧的自働化——工作流程當中哪些應該標準化，哪些應該通過標準化釋放出人的智慧去做更增值的事情，是值得我們思考和實踐的。大野先生書中的很多例子，以及各種解決方案的比較，精妙地體現為自働的“働”字是帶人字旁的——不是把人當機器，而是要賦予機器和流程人的智慧。
持續改善，是一個正確但艱難的事情，但我們不能因為持續改善的結果很難快速顯性地反映在財務數據上，就懈怠或放棄，因為經營管理沒有正確答案也沒有靈丹妙藥，隻有不忘初心，不斷反思，不斷創造，纔能穩定地拿到結果，或者更上一層樓。大野先生的這些倡導是經營管理的深厚基本功，也是各位創業者修煉和學習的目標，特別是讓他們在市場下滑和風高浪急的環境中不會自亂陣腳，有足夠的條件謀定而後動，先立於不敗之地，以期將來的轉機！同時，這也是引導企業從粗放走向精細、從優秀邁向卓越的行動指南。
強烈推薦大家閱讀。致敬大野先生！

【前言】
大野耐一（本書作者）

豐田生產方式在1973 年秋季石油危機爆發之後逐步引起社會上的關注。我認為原因在於人們重新認識到，同樣置身於石油危機之後的經濟低速增長的環境中，相比其他公司，豐田汽車工業公司取得了較好業績，展示了更強的抗蕭條能力。
第二次世界大戰以後，日本汽車工業背負著一種宿命， 即受到“小批量多品種生產方式”的市場制約。這樣的環境催生了豐田生產方式。為了與歐美汽車產業已經確立的“大批量少品種生產”方式抗衡，為了企業的生存，我們經過長期的反復試錯，終於推出了這種生產方式及生產管理方式。
豐田生產方式的目的在於通過徹底消除企業內部的一切浪費來提高生產效率。這是豐田汽車從豐田佐吉老先生、豐田喜一郎先生的時代直至今天積累起來的歷史財富。
我們的初衷是探索一種適合日本經濟環境的獨特方法。出於不讓其他公司，尤其是發達國家的公司輕易解讀，甚至不讓它們形成整體概念的目的，我們一直聲稱自己在實施、強化“看板方式”“‘動’字有人字旁的‘自働化’”。因此，豐田生產方式比較令人費解也是很自然的事。
*近，我們經常聽到公司外部人士講，豐田生產方式以及作為運用手段的“看板”似乎隱藏著什麼秘密。眾多人士也直接或間接地向我們咨詢我們公司的制造方法。在這些人士中，不僅有企業界的人士，還有在大學講授生產管理課程的教授以及從事管理咨詢的人士。
有如此多的人士關心豐田生產方式當然是一件好事， 也是一件可喜的事。
目前，豐田生產方式逐漸引起世人關注，日本國內各界也已經開始研究這種方式。在這個過程中，我感覺到豐田生產方式的一部分內容被誤解了，有些部分被斷章取義地濫用了。
其中*典型的例子，就是有人片面地將“豐田生產方式”與“看板方式”畫等號。
實際上，“看板方式”隻是豐田生產方式的運用手段之一，並不是說僅僅采用“看板方式”就能提高生產效率。那種通過“霸凌外包公司”來提高自家公司經營業績的意圖，和豐田生產方式的思維更是南轅北轍。
因此，為了幫助人們正確地理解、運用豐田生產方式， 以及讓盡可能多的人士了解豐田生產方式，我編寫了這部書。
出於讓各位正確理解豐田生產方式的考慮，我特意從思維的角度重點展開論述，沒有過多地列舉實際案例。關於這一點，敬請各位理解。
另外，一些人曲解了豐田生產方式，還對它進行了批判。對此，我不做任何辯解、澄清。因為我堅信歷史會證明一切。

【內文樣章】
目標在於降低成本
人們常常會使用“效率”這個詞，比如生產效率、管理效率、經營效率等。要問現代企業為什麼要追求效率，那就是為了實現降低成本。降低成本這一問題會從根本上決定企業目的能否實現。
不隻是豐田公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。通過將成本與利潤相加來確定產品價格的“成本主義”思維，是將成本通過價格*終轉嫁給消費者的做法，對於現代汽車企業而言是行不通的。
我們的產品在自由競爭的市場上，不得不接受消費者挑剔目光的審視。
消費者纔不會關心產品的成本是多少，隻關心這種產品對自己而言是否有購買價值。如果我們因為成本過高而為產品制定了高昂的價格，消費者是不會買賬的。對於社會性很強的制造企業而言，要想在自由競爭的環境中生存下去，降低成本是重中之重。
在經濟高速增長時期，任何人都可以通過增加產量來降低成本。然而，置身於經濟低速增長時期，不管使用什麼樣的降低成本的方法都舉步維艱。或者可以說降低成本已無妙計可言。
置身於當今的時代，各個企業都需要構建具有正統性、綜合性的經營體繫，這樣的體繫能夠充分發揮員工的能力，激發員工的工作積極性，促使其熟練地運用機器、設備，並徹底消除浪費。
“徹底消除浪費”是豐田生產方式的基本思想。在前文，我已經針對這種基本思想的兩大支柱（即準時化和自働化）進行了論述。豐田生產方式植根於日本特有的土壤。
盡管如此，我認為，在全世界面臨經濟低速增長的今天，對任何行業來說，這都不失為一種有效的經營體繫。
日本企業的錯覺
二戰結束不久，堪稱日本國產汽車之父的豐田喜一郎先生提出了“要用三年時間趕上美國”的豪言壯語。這成為豐田公司具體的企業目標。
一旦目標明確了，人們就會積極地行動起來，企業也是如此。
在戰爭時期的1943 年，我從豐田紡織調到豐田汽車工作，從事紡織工作積累的經驗，對我有很大幫助。我在前文提到的自働化構想，就是從豐田佐吉老先生發明的自働紡織機中得到的靈感。剛去到汽車生產現場的時候，我在制造汽車方面可以說是個外行。後來，通過與紡織廠的比較，我逐漸發現了汽車生產現場的優點與不足。
1949 年和1950 年是戰後日本的復興時期。當時，汽車產業依舊前途渺茫。1949 年日本國產汽車的產量隻有卡車25622 輛、乘用車1008 輛。此外，日本還接收了駐日美軍轉讓的軍用卡車44116 輛。總之，日本國產汽車少得可憐。
盡管如此，豐田汽車仍躍躍欲試，想要大干一場。這或許是豐田喜一郎社長提出的趕上美國的口號起到了提振士氣的作用。
1947 年，我在位於現在豐田市的總公司工廠（當時叫作舉母工廠）的第二機械車間擔任主任。當時，我曾思考，要想趕上美國，就必須讓一個工人不是隻管理一臺機器，而是同時管理多臺機器、多種工序。怎樣纔能做到這一點呢？我考慮的結果是，在機械車間內首先建立起流水作業生產線。
在機械工廠裡，車工負責操控車床。美國的機械工廠是這樣的，日本的大多數工廠也是這樣。在眾多工廠裡，人們會將50 臺、100 臺車床集中安裝在一起。比如，車工這道工序完了，人們就會將工件歸攏起來送到鑽孔車間去。鑽孔這道工序做完了，人們再將它們送到銑削加工車間去。現在還有人認為這就是機械工廠當然的流水作業流程。
在美國，不同工種有不同的工會組織，一家企業裡會有多個工會組織。因此，車工隻管開車床，如果要鑽孔就必須送到鑽孔的地方去。大家都是隻有一種技能的工人，在車工工序中，偶爾需要焊接作業，但是車工不能做這種活，一定要送到焊接工序去做。因此，在美國的企業中，機器數量很多，人員也很多。在這種情況下，美國企業顯然隻有通過大量生產纔能降低成本。
通過大批量生產的方法，降低機器的平均人工成本，同時也能減輕折舊負擔。但是，這種大批量生產需要用能夠高效、高速運轉的機器來支撐。這樣的生產體繫就是有計劃的大量生產體繫。這也意味著需要采取所有工序都進行大量生產，然後將工件彙總起來送到下一道工序繼續生產的方法。當然，這種追求數量和速度的生產過程會不可避免地產生大量的浪費。直到1973 年秋季的石油危機爆發之前，日本企業在無意識中都產生了一種錯覺，那就是這種美國式的生產方式也適合日本的國情。
構建生產流程
要打破在機械工廠中車工隻管車床、焊工隻管焊接這種作業人員隻固定進行一種作業的保守模式，並不是一件輕而易舉的事。我認為，這在美國可能辦不到，但是在日本隻要想干就能辦得到。
事實上，豐田生產方式的構建就是從我個人向這種舊體制發出挑戰開始的。
1950 年6 月朝鮮戰爭爆發，日本產業界因得到大量特殊軍需用品訂單而恢復了活力，汽車產業也因此而取得了發展。
這一年對於豐田汽車來說是多事之年。4 月到6 月，公司因裁減員工引發了勞資糾紛，豐田喜一郎社長被迫引咎辭職。不久後，朝鮮戰爭就爆發了。
豐田汽車盡管獲得了軍需訂單，但這個訂單還遠遠沒有達到大量生產的程度。總之，產品種類很多。“多品種小批量”的生產狀況依舊沒有改變。
當時，作為舉母工廠機械車間的主任，我著手進行了這樣的小規模嘗試，試圖改變機器設備的布置方式。我改變了過去的那種把許多工件集中起來加工然後送往下一道工序的做法，采 用了按照加工工序布置不同的機器設備，有秩序地一件一件加工工件的方法。也就是說，我把機器設備改造成了生產流水線。
1947 年，我們將機器排成“二”字形或英文字母“L” 字形，嘗試讓1 名工人同時管理2 臺機器。1949 年到1950年，我們又將機器改為排成“ ”字形、“口”字形，挑戰讓1 名工人同時管理工序連續的3 臺甚至4 臺機器。
當然，我們的這些嘗試在生產現場遭到強烈的抵制。這種抵制並不是源於工作量、作業時間的增加，而是因為當時的熟練工都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去1名工人管理1 臺機器變為同時管理工序連續的多臺機器，而且還需要做操縱車床、銑床、鑽床等跨工種的工作，抵制情緒可想而知。而且，在實際操作的時候，問題也是不斷出現。比如，我們就遭遇了機器加工完畢後不會自動停機、由於調整因素過多人們一時無法熟練應對等問題。伴隨各種問題的明朗化，我也看清了自己下一步的前進方向。我當年雖然年輕氣盛，但還是意識到急於求成絕非上策，必須有條不紊地向前推進。

為“前松後緊”喫盡苦頭！
激烈的勞資爭議結束後，我們迎來了特殊軍需訂貨所帶來的繁榮時期。當時的生產現場緊張感十足，逐漸展現出了活力。
對企業來說，*令人感到愉悅的莫過於收到來自客戶的訂單。彼時，生產現場的員工們為確保特需卡車訂單的順利完成，可以說是拼盡了全力。
但是，當時我們處於一個缺乏原材料、零部件的時代，我們無法在需要的時候獲得足量的供應。當然，這也和為我們提供零部件的協作企業的設備和人力不足有關繫。那麼結果如何呢？
豐田汽車是一家汽車底盤制造廠商，裝配汽車需要眾多的零部件。如果這些零部件不能在需要的時候如數到達，我們就不能開始裝配作業。因此，在上半月，我們通常無法開展裝配工作。到了下半月，我們會零零散散地收到各
種零部件，然後隻得在月底集中完成裝配工作。上半月輕閑得無所事事，下半月突擊趕工，這種“前松後緊”的生產方式實在令人痛苦不堪。
如果每個月需要1000 件零部件，那麼每月開工25 天，平均每天生產40 件就夠了。我們希望零部件企業今天生產40 件，明天也生產40 件，每天能夠穩定地生產40 件。如果一天工作480 分鐘，那麼每12 分鐘生產1 件就可以。我的這種想法後來發展為“均衡化生產”理論。