《真團隊》是哈佛大學社會和組織心理學教授理查德·哈克曼經典力作。通過對各類團隊的長期研究，哈克曼深入探討了團隊領域的幾大關鍵問題，包括團隊管理方面的團隊成員如何利用協作來解決復雜且具有挑戰性的問題，以及管理者如何創建支持團隊成功的環境，特別是在那些復雜的組織環境下如何打造高效團隊等。他發現，通過創設提升團隊有效性的6個條件，能夠讓團隊更完美地完成任務，同時也能增強團隊成員的協作能力，促進他們的學習和職業發展。這6個條件包括：

• 真正的團隊


• 富有感召力的團隊目標


• 合適的成員


• 明確的行為規範


• 必要的組織支持


• 適時的團隊指導

此外，哈克曼針對性地提出了評估團隊有效性的3項標準，5種不同類型的團隊，團隊運行的3個關鍵過程，以及團隊塑造的“60-30-10”原則，這些研究成果適用於不同情景和環境，在情報、運動、醫療團隊和飛機機組人員、樂團等各類團隊中均被證實有效，已成為管理者在團隊各階段解決問題的有效理論基礎和方法/論。

無論你是經驗豐富的團隊管理者、企業培訓師，還是剛剛開始管理團隊的新手，本書都能為你提供實用的策略和方法，助你打造高效協作的真團隊。本書同樣能為在政府部門、私營機構或非營利組織中工作的讀者帶來啟發，在做出決策、領導生產或服務團隊時提供幫助。

理查德·哈克曼

哈佛大學社會和組織心理學教授。研究涉獵社會和組織心理學的多個方面。憑借在團隊研究領域的工作，獲得了美國行為科學研究所第六屆年度創造性人纔獎、美國心理學會工業和組織心理學部的傑出科學貢獻獎、哈佛大學研究生院頒發的“門德爾松優異導師獎”，以及美國管理學會的傑出教育者獎和傑出學者獎。

譯者簡介

關蘇哲

新關點創始人，私董會總裁教練，標杆企業高管團隊教練兼企業重要會議主持人。具有6個條件團隊診斷TDS實踐認證資格。創美藥業、富邦科技獨立董事，新加坡沙灘博商管理有限公司董事，中歐國際工商學院MBA。

曾任LVMH路易威登迪奧公司市場部副經理，KENZO、紀梵希等品牌中國區營銷負責人。

高北

同濟大學MBA，心理咨詢師，高級婚姻情感咨詢師，高級親子教育指導師。新關點業務合伙人，曾為平安租賃、海爾、依視路、時易中、諸老大、孩子王、珍酒集團、亞太醫療等多家企業服務。

譯者序   成為真高管，打造真團隊

前言   如何設計和領導高效團隊

引言   如何帶領團隊面對挑戰，釋放潛能

第一部分 正確地認識團隊

   第一章 什麼是有效團隊，什麼是無效團隊

為什麼有的團隊有效，有的團隊無效

如何讓團隊變得有效

   第二章   何時需要團隊，何時不需要團隊

7種不同協作形式的群體和團隊

不是所有工作都需要團隊完成

不同的問題，需要不同的團隊

組建團隊前必須回答的兩個問題

   第三章  如何評估團隊有效性

準確評估團隊有效性的3項標準

做好團隊表現預測的3個關鍵團隊過程

避免過程損失，創造協同效應

準備充足，帶領團隊步入正軌

提升團隊有效性的6個條件

第二部分 如何激發團隊攻克難題

     第四章 創建真正的團隊，為攻克難題做好準備

區分共事群體與真正的團隊的兩種特質

真正的團隊b備的3大特征

把握真正的團隊重要意義的兩大維度

克服障礙，跨越創建真正的團隊的兩大挑戰

   第五章 設定富有感召力的團隊目標，為解決難題指明方向

富有感召力的目標b備的3個特性

找準焦點，確保目標方向正確

導致團隊偏離目標的兩個原因

步步緊扣，讓目標與實際工作緊密相連

精誠團結，最大化發揮團隊目標的力量

   第六章 挑選合適的成員，使團隊能力更全面

選擇成員時需要考察的3個特質

組建團隊必須關注的兩個要素

兼顧差異，力爭組建理想團隊

   第七章 建立明確的行為規範，促進團隊高效協作

雙管齊下，激發團隊達到最優表現

顯著提高團隊績效的兩種規範

第一種團隊規範：充分利用成員的專長

第二種團隊規範：制定合適的任務策略

  第八章 給予必要的組織支持，激發團隊執行力

信息支持，為任務績效策略的制定奠定基礎

技術和教育資源支持，提升團隊合作技能

物質資源支持，在過多和過少間找到平衡

績效獎勵支持，及時給予團隊認可

領導者支持，盡其所能改善組織環境

   第九章 提供適時的團隊指導，最大限度減少過程損失

指導對像，提升團隊整體而非個體

關注點，以任務為導向

時機，干預宜遲不宜早

團隊生命周期，在不同階段對癥下藥

時刻關注，在颶風來襲時要適時干預

指導團隊行動的5大方針

第三部分 如何領導高效團隊解決難題

   第十章 把握領導高效團隊解決難題的關鍵

內外兼顧，使團隊更有效

“60-30-10”法則，穩健把控績效表現

掌握功能性的領導方法

協作互助，發揮同儕教練的力量

    第十一章 為高效團隊解決難題掃清障礙

事先預防，最好的防守就是進攻

重建信任，善於利用專家所長

開足馬力，利用外部競爭激發動力

集中力量，避免落入群體競爭

自主行動，在別人的傘下很難跳好舞

打破束縛，發揮信息本身的價值

持續發展，避免人員流動的負面影響

相時而動，低效團隊比沒有團隊更糟糕

致  謝

人們通常認為，情報人員往往獨自作戰。正如此刻，一名分析師正獨自坐在蘭利（Langley）的一個小隔間內，在一臺加密的計算機上調取著影像和報告。不時地，他還會在隔間的書架上查閱歷史資料，他想弄清楚，近期不甚明朗且令人擔憂的事態背後，是否暗藏著一些蛛絲馬跡。與此同時，一位臥底官員正在海外進行著看似平常的社交活動，他希望打聽到一些有用的信息。他手下的一名臥底學員尚不清楚，如何纔能成為一名出色的情報人員。眼下，他對情報職業需要什麼技能還沒有把握，擔心自己隨時被淘汰，他正竭力學習這一行所需的知識和技能。

在間諜小說和電影中，我們時常會看到類似情節。其實，在現實中，某些特殊情況下也是如此。盡管情報界確實有許多英雄人物，但實際上，大多數的情報工作還是需要與他人進行廣泛深入的合作。與情報界的同事合作自不必多言，除此之外，還需要與外界人士合作，比如政府部門的工作人員、學術機構的研究人員、私人組織雇員等。

在工作中，我們時時刻刻需要團隊分析師激活內外部聯絡網，以便了解那些令人擔憂的事態發展可能預示著什麼。臥底官員需要與團隊合作，纔能開發和擴展信息來源。和真實的情報工作相比，在訓練中，與他人合作也變得更加重要。以往，培訓教練更習慣單向教授。現在，他們將團隊練習加入教學環節，這樣，學員就可以在練習過程中，從隊友身上學到和從教練那裡同樣多的知識。因此，我們了解了情報界的融合團隊（fusionteams），它包括培訓團隊（trainingteams）、網絡合作團隊（networkedcollaborations）、管理團隊（managementteams）、科研團隊（scientificteams）與其他團隊。此外，隨著電子技術的強大和普及，遠程協作正逐漸成為一種趨勢。如此一來，團隊將無處不在，並發揮重要的作用。

團隊在解決具有挑戰性的問題時擁有巨大的潛力。與個體相比，團隊顯然擁有更多的知識、經驗和技能，可以更好地應對工作挑戰。比如，它們可以靈活分工；可以為成員提供不間斷的學習機會；可以將不同成員的力量整合進一個創造性產品生產中。然而，正如大量研究所指出的那樣，團隊也可能出現嚴重問題，比如，工作任務毫無進展，甚至無法完成；或者出現“群體思維”綜合征，最終導致重大失敗。團隊就像一個擴音器：不論輸入的是莫扎特的音樂，還是刺耳的靜電干擾，都會被放大，變得更響亮。

放大鏡和絆腳石

情報機構有很多特點，其中有些會有益於團隊合作，有些則會妨礙團隊合作。作為一個群體，情報機構的工作人員都天賦異稟。例如，某個情報機構一年內收到了數十萬份在線求職申請，但它隻錄取了其中最優秀的候選人。令人欽佩的不隻是情報分析人員、運營人員和技術人員身上的天賦，還有他們內心深處想要服務好大眾的使命感。我作為一名研究人員，與這些機構打交道十多年，毫不誇張地說，我對遇見的大多數情報專業人士所展現出的奉獻精神都充滿敬畏。我曾多次與他們交談，這些優秀的人原本可以在私人企業賺更多錢，可以有更多時間實現自我追求，他們之所以堅守在自己的崗位上，是因為對自己所從事的事業有強烈的責任感。他們深知，自己所從事的工作關乎國家安全和人民福祉。事實上，2007年，一項名為IC年度員工（工作）氛圍的調查顯示，近90%的來自情報領域的受訪者肯定了自己工作的價值，他們對同事的滿意度也很高。

因此，情報機構的領導者不必擔心團隊成員的能力和態度。但是，團隊領導者能否合理分配任務，讓團隊高效、卓越地完成工作卻是另一回事。實際上，幾乎所有情報繫統裡的組織都是大型的官僚機構，在這些組織中，官僚主義的政策和做法有時甚至會讓那些最有能力和激情的員工感到沮喪。更糟糕的是，情報繫統不僅是一個龐大的官僚機構，它還是一群官僚機構的集合，它們有時會以一種難以理解的方式連接在一起。設想一下，當你面對的是一個情報預算超過80、擁有超過85萬名獲最高涉密許可的專業人員、成員分布在近50個政府組織和2000家私營企業的龐大組織時，如何做好管理無疑是一項巨大的挑戰。正因如此，我們不難理解，為何在上述員工（工作）氛圍調查中隻有40%的受訪者表示，他們的領導者能夠在工作中激發團隊的積極性和責任感，能夠及時給予認可和推動工作向前發展。與此相對的是，認為領導者對績效差的成員采取了適當措施的受訪者就更寥寥無幾了。

保密性要求也給完成情報工作帶來了重大挑戰。盡管保密性要求對某些情報活動而言是絕對必要的，但這也催生出一繫列錯綜復雜的保密層級。出於保密考慮，情報資料往往會被歸類處理，這讓一些情報人員有時幾乎不可能獲得其工作所需的信息。此外，在對政策制定者期望聽到的事情反應過度和對他們的實際需求反應不足之間，也存在著難以平衡的問題。前者會讓情報人員的工作變得政治化，後者則可能造成情報人員的工作疏漏。

再來看看情報工作的外部環境。一方面，對手那邊，包括非政府機構，它們先進的科技給情報機構的分析和運營工作帶來的挑戰超過了以往任何時刻；另一方面，美國政治體制中的某些成員似乎總是隨時拿著“情報失誤”的橡皮章，動輒否定情報結果。與此同時，新的信息收集技術和方法，以及現在大量可用的公開信息，也使得流入情報機構的數據以指數級增長。試圖追蹤所有數據信息可能會令人應接不暇。

面對嚴峻的挑戰，個人智慧和能力早已捉襟見肘，真正的高效團隊也許就是破局之道。但可惜的是，我們缺乏對高效團隊力量的認知，也缺乏構建高效團隊的方法。很多破碎的家庭原本可以挽救，不少失敗的團隊原本可以逆轉，任何團隊都有機會成功！團隊的成功運作有規律可循。在《真高管》《真團隊》中，組織進化大師理查德·哈克曼將長期理論研究和實踐融會貫通，提供了如何組建、塑造、經營高效領導團隊的繫統方法。這是一套各級領導團隊b讀的經典好書！

陳瑋 

北大彙豐商學院管理實踐教授CGL集團副董事長，CGL咨詢業務CEO

個體和團隊的區別是什麼？真正的高管、有效的團隊是什麼樣？如何讓團隊既充滿鬥志與活力又不走向失控？面對管理實踐中的諸多真問題，《真高管》《真團隊》給出了角度獨特、富有理據的答案，相信會給企業家帶來諸多啟示與靈感。

陳為

正和島總編輯

當年我加入一個團隊之初，團隊中的一位成員跟我說，他喜歡獨自完成工作，和同事合作總是讓他的工作低效、耽誤進度，他請求我盡量分配給他能單獨完成的工作。一年之後，我們的團隊是整個事業部裡緊密協作的部門，這位同事也在項目中和同事們合作愉快，工作得心應手。我想說的是，那些聲稱自己喜歡獨自工作的人，都是沒有體驗過真的好團隊的人。希望《真高管》和《真團隊》能讓更多職場人相信並找到好團隊和好老板，切身體驗身處偉大戰隊和“神隊友”並肩的美妙和榮耀。

程明霞

《哈佛商業評論》中文版執行主編

2021年4月，當我在搭建零食有鳴團隊的時候，團隊成員雖然干勁十足，但是性格各異。高管團隊個個手握重兵，缺乏全局觀，各部門各自為政，成員間互相抱怨、指責，溝通不暢。運用哈克曼教授的團隊有效性模型，關蘇哲教練為零食有鳴做了一次團隊診斷調研(TDS)，為我們釐清了各種表現不佳的團隊背後的本質問題，為我們高管團隊日後的精誠協作以及事業的高速發展奠定了基礎。《真高管》《真團隊》正是對這一模型的繫統化講解。期待每個企業都能擁有真高管和真團隊!

何勁鵬

零食有鳴集團董事長

和大多數企業家一樣，我一直困惑該如何尋找真高管、打造真團隊。在企業家私董會會議中，關蘇哲教練經常引用組織進化大師理查德·哈克曼博士的團隊有效性模型，這次他參與翻譯的哈克曼教授的著作《真高管》《真團隊》為如何尋找真高管、打造真團隊這兩個企業難題給出了繫統化的解決方案，為我們指點了迷津，重塑了我們對團隊管理的新認知，可以說是醍醐灌頂！

盧永臣

Tims咖啡（中國）CEO

兩年前，在未接受關教練輔導時，我們更習慣從績效結果和工作流程質量兩方面去構建團隊和組織、評估它們的有效性。從結果上看，這樣做並不能真的解決企業經營增長難題，因為這兩項隻占團隊有效性的40%要素，真的有用的60%要素取決於書中描述的團隊有效性模型中的條件，從輸入端就著手解決團隊的關鍵問題，比後期修修補補要有效得多，《真高管》《真團隊》為我提供了充足的方法/論。

吳大星

諸老大董事長

什麼是真正的團隊？如何讓專業情報人員、明星分析師、明星銷售、明星科學家等各具個性與纔華的人在團隊中實現高效協作?這是越來越多的知識型員工團隊所面臨的重大挑戰。在《真團隊》中，哈克曼教授基於大量實踐研究，發現團隊有效性的高低，60%取決於6個條件的準備程度，30%取決於團隊啟動的質量，剩下10%取決於管理者的實時指導。他梳理了5種不同類型的團隊，以及團隊運行的3個關鍵過程，這些研究成果和方法/論對團隊管理者很有參考價值。

徐中

智學明德國際領導力中心創始人

《領導梯隊》《成為領導者》等書譯者

擁有一個能征善戰、一呼百應的團隊，是很多管理者的期望。但很多時候，團隊往往成為管理者心中的痛。市面上有很多團隊課程和書籍，但真正能經得起考驗的方法/論卻不多。哈克曼提出的團隊有效性模型值得學習！沒有好團隊，也沒有壞團隊，隻有是不是走在正確路上的團隊。希望每一個團隊都能在正確方法/論的引導下，走在正確的路上。

張建財

深圳市博商管理科學研究院股份有限公司產品中心負責人

沙灘體繫多年前深耕東南亞市場，幫助極兔速遞和OPPO手機的業務近年來在東南亞取得高速成長。一家公司發展得好不好，大抵是由這家公司的文化所決定的，而衡量企業文化的有效性，就是看員工行為。不同於其他團隊管理大師，哈克曼教授提出的團隊有效性模型讓每個企業的管理者可以更加體繫化地從源頭做好團隊設計。他讓我們堅信，一個有明確文化價值觀和行為準則的團隊，遠比隻有精英組成的團隊更能提升企業績效。

張彭

沙灘體繫合伙人

新加坡沙灘博商管理有限公司CEO

本書譯者關蘇哲老師對經營管理和團隊塑造有非常豐富的經驗，因而能夠真正深入理解並表達哈克曼教授的思想精髓。《真高管》《真團隊》展現了關於團隊塑造的新視角和深刻洞察，繫統闡釋了提升團隊有效性的條件，為希望打造高效團隊的管理者呈現了新視角、提供了實用策略，並勾勒了一幅建設高效團隊的藍圖，非常值得推薦！

曾任偉

博商管理科學研究院院長

吉姆是美國國防情報局（DIA）的一名分析師，他環顧了下四周，看了看團隊的其他成員，發現這個工作場景和他的日常工作沒太大差異。他認識他們中的兩位，其中一位是國防情報局的分析師，另外一位是曾與他共事過的聯邦調查局（FBI）的特工；其餘都是陌生人。據團隊組織者解釋，該團隊的任務是要搞清楚一些可疑人員正在謀劃什麼，並迅速、徹底地弄清情況，從而及時阻止恐怖事件的發生。吉姆心想：小意思，我知道怎麼完成此類工作。如果他們能給我們提供像樣的數據，弄清這件事就不是問題。

而對珍妮來說，這次要執行的任務和她在大學當化學家有很大的不同。她被邀請加入一個團隊，該團隊在未來幾天會扮演一個恐怖組織。起初珍妮不太明白其中真意，也不知該如何去做，但如果有一天她完成了角色轉換，適應了恐怖分子的心態，就會顯得相當緊張。雖然從未見過團隊的其他成員，但她非常清楚，他們都是科技領域某些方面的專家。她渴望進一步了解自己所在的這個團隊，想知道大家能一起創造些什麼。

吉姆和珍妮正在參加一個為期3天的模擬演習，名為“窺鏡項目”（Project Looking Glass，PLG）。PLG模擬演習是美國中央情報局高級情報官員弗雷德·安布羅斯（Fred Ambrose）的創意，就是讓一個由情報專家和執法專家組成的藍隊，與由意圖損害國家或國家利益的對手組成的紅隊進行較量，而白隊則集合了一群情報專家和內容專家，扮演情報界的其他角色。

紅隊的任務是利用其成員所知道的或能找到的所有資源，就模擬演習組織者指定的打擊目標，制訂最具破壞性的方案。此次模擬演習的打擊目標是一個中等規模的沿海城市，該城市也是一個大型海軍基地的所在地。紅隊成員可以利用互聯網等開放性資源，以及從各行業的其他人員那裡獲取更多知識信息，但是他們最終的想法必須完全基於團隊成員自己的想像力和獨創性。

為了幫助成員擁有與那些真正意圖危害國家的恐怖分子相同的視角，紅隊花了一天時間進行文化適應。珍妮覺得這簡直就像是一場關於恐怖主義的高級研討會。紅隊成員聽取了學者和實踐者關於恐怖主義的講座。那天結束的時候，珍妮驚訝地發現，自己已經開始像恐怖分子一樣思考了，言談舉止也像極了恐怖分子，她的隊友似乎也和她一樣。

很快，珍妮和隊友意識到，藍隊可以通過許多途徑了解他們的行動：藍隊可以看到紅隊討論時的一些視頻剪輯片段，可以入侵他們的通信繫統和網絡搜索引擎，可以積極搜尋其他可能幫助自己破壞紅隊陰謀策劃的數據。藍隊也聽取了關於恐怖主義的講座和介紹，還了解了紅隊成員的背景和專業領域的具體信息。吉姆認為，這些介紹非常有意思，但他最渴望的是結束這些熱身活動，開始實際的模擬演習。第二天一早，模擬演習開始了。

在起始階段，紅藍兩隊的做法就完全不同。紅隊從回顧目標開始，然後評估其成員資源，包括專業、經驗和外部關繫網等，這些都是在對這座沿海城市實施毀滅性打擊時可以利用的。

接下來，紅隊成員進入頭腦風暴階段，他們一起討論如何利用上述資源對目標造成盡可能大的破壞，如何在實施計劃的同時還能迷惑住正在密切監視他們的藍隊成員。

相比之下，藍隊成員一開始隻是在房間內轉悠，相互確認每個成員之前的工作單位和所擔任的角色。他們根本不知道接下來該做些什麼。隊員們聊了一下他們為什麼選擇參加這個模擬演習，談論了一些前一天講座中提到的有趣話題，東拉西扯地說了說他們應該做些什麼。整個過程中，大家既沒有嚴重的分歧，又沒有爭奪領導權的跡像，但也沒有明顯的進展。

接著，組織者傳來了紅隊工作的第一個視頻剪輯片段，然而這個視頻並沒有多大意義。視頻中，紅隊成員交換了彼此的專業和經驗信息，但是對接下來實際要做什麼隻字未提。在確認了“紅隊沒有什麼具體進展”（至少目前沒有）之後，藍隊成員放松了一些。但是，藍隊成員手頭沒有掌握任何實質性的數據，可以讓他們運用自己的分析技術和經驗來進行評估和判斷，這讓他們感到有些沮喪。

隨著藍隊成員的挫敗感越來越強，他們轉而求助於支持性的情報部門——白隊。為了獲得分析工作所需的數據，比如他們曾在視頻中看到的紅隊的一些活動信息，藍隊可以向白隊提出信息需求（RFIs）。但這些信息需求隻有一部分得到了回復，有時是即時回復，有時有些延遲，其他的則被忽略了。這讓吉姆感覺自己仿佛回到了之前的工作崗位。

模擬演習的第二天一早，紅隊就已經取得了實質性進展，從探索替代方案，轉向制訂針對這座沿海城市及其周邊地區全面、具體的攻擊計劃。這時，藍隊成員開始擔心起來。他們終於意識到，自己完全不知道紅隊要干什麼。藍隊成員變得越來越焦慮，彼此之間也越來越不耐煩，對幫不上忙的白隊就更沒耐心了。於是，藍隊成員做了情報分析師在受挫時經常做的事：他們開始收集大量信息。最終，信息需求的數量多到讓一位白隊成員也焦慮起來，他走進藍隊的會議室告訴藍隊成員，他們表現得就像是“數據迷”，他們要放慢節奏，弄清楚自己真正需要知道哪些信息，纔能掌握紅隊的行動。

白隊成員的這一番話，藍隊成員並沒聽進去，相反，藍隊成員變得更加不耐煩了。隨著緊張局勢的進一步升級，藍隊成員的負面情緒和對刻板印像的依賴也隨之增加。這裡的刻板印像除了包括對紅隊對手的刻板印像（“那群怪人怎麼可能想出什麼實質性的威脅呢？”），還包括對其他隊友的刻板印像。藍隊的情報專家和執法專家陷入了一種衝突模式，這種模式幾乎讓整個團隊陷入癱瘓：當團隊中一個群體的成員提出對目前情況的一種猜想時，另一方立刻就有人找理由反駁。

最終，藍隊幾乎陷入絕境，團隊成員隻能在一件事情上達成共識，即他們認為應該由一名更有經驗的領導者來接替現任領導者，因為與其他成員相比，之前指派的領導者太年輕，經驗也不足。他們選定了一名情報專家和執法專家都認可的海軍軍官，這位新任領導者幫助團隊準備了一份簡報，描述了藍隊對紅隊攻擊計劃的推斷。模擬演習簡報的彙報工作將會在第三天進行，屆時所有人將首先聽取藍隊的分析，然後聽取紅隊講述他們實際打算做什麼。

藍隊的簡報表明，他們確實推測出了紅隊的部分計劃。但是，藍隊成員太專注於其中的某些細節，以至於他們沒有發現對手的策略分為兩個階段。按照紅隊的計劃，他們先會發起一場旨在誤導急救人員注意力的佯攻，然後纔是一場技術驅動型的襲擊，以此摧毀這座沿海城市。而藍隊完全被蒙在鼓中。

當參與者坐在一起反思他們這3天的經歷時，都異常震驚。藍隊中一位就職於執法部門的成員在聽取彙報時的感嘆可能最能表達這種感覺。他說：“我們在這裡看到的，和我們在日常工作中追蹤到的一些人的行為簡直一模一樣，這太可怕了。”

上述場景是近年來進行的許多PLG模擬演習中的典型場景。為了響應美國國會的一項指令，即創建一個可以預測技術驅動型恐怖主義威脅的模型，弗雷德·安布羅斯開發了這種獨特的模擬類型。該模擬會重點偵測紅隊的準備活動，並確認其實際攻擊計劃。模擬結果呈現出規律性重復：

紅隊不斷創造驚喜，而藍隊不斷被震驚。事實證明，此方法是如此強大，甚至會讓那些參與了PLG模擬演習的人非常不安。目前，美國國防、情報、執法等眾多部門正在靈活采用該方法。