推薦序一鋼鐵是這樣淬火的
推薦序二讓企業學習力成為商業的驅動力
推薦序三大道至簡，悟在天成
前言  為什麼寫本書
第一篇基礎篇
2第1章理解訓戰纔能駕馭訓戰
5訓戰提出的三大背景
10訓戰1.0：搭建基本框架
12訓戰2.0：走向業務實戰訓練深水區
18訓戰是顛覆，更是回歸
21第2章理解場景纔能把握關鍵
24什麼是場景和場景化學習
29為什麼場景化是訓戰落地的關鍵抓手
37場景化學習的常見方式及華為的特色
第二篇實操篇
46第3章校準：對標業務需求
46對準頂層業務需求，擺脫評估糾結
49需求的三個層次和六種形式
57三張表把握需求調研分析的實操要點
64需求調研實戰中的兩大核心抓手
69第4章藍圖：還原任務場景
71上接戰略、下接績效的金鑰匙
75如何拆解四類關鍵任務
79還原典型場景的四個要素
82區別兩類任務場景的差異
85第5章收割：萃取組織經驗
85華為對於經驗的體會和認識
88組織經驗萃取發揮業務價值的六大場景
97華為面向過去的經驗萃取
100華為面向未知領域的項目登艦
107第6章取材：開發實戰案例
107正本清源：華為這樣理解案例
110案例在華為應用的五大場景
113大型復雜案例開發思路
119中小型案例開發方法
125案例取名和潤色
129第7章轉化：設計實戰演練
129沒有演練，技能學習難以落地
132兩類常規演練的開發要點
137復雜場景實戰演練開發要點
153第8章檢核：推進以考促訓
155體驗華為的“考軍長”
158以考促訓是對學習設計的顛覆式思考
164設計與落實以考促訓
166以考促訓的延展：以賽促訓和以戰代訓
174第9章出鞘：華為訓戰的精神鍛造
176精神鍛造不是走形式
180精神鍛造的內核是三感營造
184華為訓戰中精神鍛造的做法
第三篇升華篇
196第10章面向未來的訓戰
197面向未來的真實世界中的K12教育實踐和趨勢
200假如記憶可以移植
207未來的訓戰樣貌預測
212附錄華為訓戰的精品培訓
217參考文獻

為什麼寫本書
剛剛加入華大時，因為考慮到我已經比較資深了，導師給我做入職介紹時比較簡略。雖然她列了一張詳細的索引表，但是很多東西都是一帶而過，唯獨到了華大學習項目設計方法論時，她提醒我：“Eric（我的英文名），我知道你從培訓業界來，做學習設計已經很有經驗了，但華大的訓戰真的是一個很宏大的繫統，這裡的方法論我們都提供了模板和過往設計經典學習項目的樣例，你抽時間好好消化一下，有問題我們隨時交流。”“哦，好的。”我說。
當晚，我回到宿舍就打開“武器庫”，把幾個經典項目的設計範例下載下來仔細研究。看了一會兒，我回過神來，這不就是ADDIE嘛！需求分析是A—分析（analysis），高階和概要設計是第一個D—設計（design），詳細設計開發是第二個D—開發（develop），實施與評價是I（implement）與E（evaluate）。華為這也搞得太麻煩了，每一個階段都要提供詳盡的分析報告，還要華大和客戶雙方“簽字畫押”。跟內部客戶溝通，簡單地把主要發現、整體框架說清楚不就完事了嘛，我們之前在外企都是這麼做的，華為這是用高射炮打蚊子啊！我的腦海中不由地浮現出《瘋狂的石頭》裡經典的抱怨—“費這事干嗎，一大榔頭下去不就得了”，心裡暗自發笑。
接下來，我繼續按照自己以往的設計思路和做法參與了幾個項目，過程也挺順利，沒啥問題，直到我遇上自己獨立擔任架構師操盤的一個大學習項目—“零售包產到戶賦能”。這是華為消費者BG（business group，業務集團）大中華區跟華大的第一次正式合作。頭一回在深圳踫面，客戶就主動問起我說：“聽說華大做項目都有高階、概要分析，非常科學而專業，你們調研完也做一個，我們對標清楚再往下走吧。”什麼？高階、概要分析？我腦海裡掂量著這兩個模模糊糊的概念，回答說：“好，好。”
就這樣，我回來後重新調出高階、概要分析的模板和範例，仔細審視，纔發現它們真不簡單。要撰寫一份清晰的高階、概要分析報告，非有深刻的業務理解、充分的業務調研和深厚的學習發展項目開發與設計功底不可。看似復雜的報告隻是一個載體，洞察和思想纔是內核。在接下來的時間裡，我帶著項目組兩周跑了5個省、10個地級市，實地走訪門店50餘家，訪談各層級同事和客戶近百人，終於拿出了一份有分量的高階、概要分析報告。在會上客戶一錘定音：就按這個方案建議操作。
項目完結後，業務委托方的項目經理纔跟我提起：“龐老師，你不知道，當時跟你們合作，其實我們心裡挺沒底的，內部反對的聲音也不少，但是那次高階、概要分析彙報一結束，就沒有人再反對了。因為我們感覺你們脈號得準，業務問題理解得透徹，這種專業的洞見正是我們需要和想學習的。”
這段經歷讓我體會到，在華大做學習項目設計跟之前在企業做課程設計與開發，至少有三點是不同的。
（1）內部不但收費，而且收費還不便宜。很多人都知道華大是自負盈虧、對外收費的，其定價很多時候還高於市場價，因為華大做的都是貼合當前或未來業務的深度定制的賦能或者學習發展項目。除了扎扎實實做好知識收割、復盤共創，華大幾乎沒有任何現成的內容或方法可以套用。所以，盡管華大的開發難度很高，但是由於項目是真金白銀地讓內部客戶掏腰包，因此對方對於診斷、開發、交付提出的要求也毫不含糊，可以說絲毫不遜於甚至高於對外部顧問的要求。而且華大沒有任何理由可以推托說我不懂你的業務，這塊我不在內部難以介入，等等，幾乎必須做到有求必應。
（2）訓戰很多時候都不單單是課程，而是學習和人纔發展項目。華為訓戰解決的是面向戰略場景或業務轉型的大規模業務人員密集訓練的問題。業務團隊都很忙，所以希望課程能夠設計得既緊湊又飽滿。訓戰不能隻是單純上個課就完事了，還得在訓前設置在線學習，在訓中加強實戰演練，在訓後做好轉化跟進，最後再加上答辯評審等，常常是一個跨度長達半年甚至更久的學習項目，而且要在華為全球的機構實施，覆蓋幾千人。這就要求訓戰必須按照項目管理的規範和要求設定裡程碑和項目關卡，標準化、規範化運作。這也是華大的訓戰強調分階段分析報告，並且跟干繫人對標達成共識、“簽字畫押”的原因。
（3）業務側久經沙場，要求很高。過往雖然我也做業務定制類課程，但是通常都是業務部門催著甚至求著趕緊交付，質量過得去就行了，過不去也沒人認真計較。因為培訓或人力資源部門終歸要跟全公司的人打交道，大家抬頭不見低頭見。而華為的委托方常年跟華大打交道，學習能力超強，加上又付了錢，總是推著我們精益求精、推陳出新，所以能讓他們滿意，比在市場上贏得甲方的認同還要困難。
因此，如果說以前我也還算是個手藝精湛的廚師，但充其量做的就是幾個家常菜，華大的項目基本上都是宴席，規格和難度大不相同。我從開始的看不上、看不懂，終於轉變到後來的看明白、摸清楚。我在外企做學習和發展項目這些年，也可以稱得上是訓練有素、見多識廣了，但來到華為和華大我還是被深深地震撼了。華大真是扎扎實實地開展研究，認認真真地對待每一個學習設計項目中的專業問題，並且深度整理和不斷實踐，終於將訓戰鍛造成獨樹一幟的業務賦能方法論。
隨著中國經濟的快速發展，越來越多的中國企業實現了業務局部領先，隨之而來的則是跨領域、跨國的拓展和轉型。在這個過程中，人纔的供給和培養起到了至關重要的支撐作用。然而，大部分企業發現，自己在培訓和發展上的投入不少，結出的果實卻寥寥無幾。有沒有一種經過了實踐檢驗，被證明對加速關鍵人纔培養、提升學習轉化和效果行之有效的方法，這種方法最好也經過中國組織和文化實踐的洗禮和驗證？我覺得華為的訓戰方法論是你值得擁有的選項之一。
它脫胎自業界科學的學習設計方法，發展完善於華為戰略預備隊的學習和訓練實踐，而且伴隨著華為從單一2B到2C再到雲和5G等新業務場景的發展，在國內外各種業務體量和規模上都經受住了考驗。然而，由於華為官方披露的資料相當有限，不少人憑借一部分道聽途說加上自己的揣測，將其演繹得越來越神秘莫測和模糊不清。有人將其視為包治百病的靈丹妙藥，有人則把它看成不過是披著華為外衣的一種普通教學方法。這兩種看法當然都是錯的。
本書試圖還原真實的華為訓戰，從理念到方法，從消化到創新，主要回答如下核心問題。
到底什麼是訓戰？訓戰提出的業務背景和被賦予的使命是什麼？
訓戰是如何實現提升學習效果、加速關鍵人纔培養的？
訓戰瞄準的業務場景和需求是什麼？你應怎樣將學習和人纔培養項目在一開始就對準企業的頂層業務需求？
如果你的企業要實施訓戰結合的學習或人纔培養項目，其中的一些關鍵技術方法，如組織經驗萃取、實戰演練設計、案例開發、以考促訓等應該如何運用？
隨著技術的發展，訓戰可能演化的路徑和樣貌是什麼，它又會帶給我們怎樣的啟示？
華為訓戰方法論框架及取舍
如果讓我用一句話來形容訓戰，那就是任正非反復強調的“仗怎麼打，兵就怎麼練”。這如何理解？我用圖0-1來稍加解釋。圖0-1左邊代表用實戰這個支點去最大限度地撬動訓練的人纔和業務效益，因為訓練隻有對準實戰纔能最大限度地解決問題和加速轉化。另外，訓戰如果隻有“訓”和“戰”，那麼就無法讓實戰當中的經驗和教訓不斷反哺訓練，使得訓練保持一潭活水。如何做到這一點呢，這就要靠復盤和總結，靠知識收割，不斷地從實戰中快速地提煉和萃取打法，將其沉澱在組織裡，真正對準業務，助力組織能力的提升，如圖0-1右邊所示。所以，我認為訓戰首先是一種理念，其次是一種循環賦能機制，最後纔是一套具體方法，你可以在各個不同的層次領會和貫徹它。

圖0-1訓戰內涵示意圖
說到具體的方法，大概離不開圖0-2。這是華大做學習項目設計與開發的總體流程圖。你會看到，它大體遵循了ADDIE的經典方法論，但是更加精細，並且跟華為項目管理的流程規範做了整合對接。

圖0-2訓戰學習項目設計與開發流程圖
從圖0-2中，你大概可以看出訓戰方法論並不是一個簡單的體繫。如果我在本書中面面俱到地介紹，必定不切實際，所以，我必須做出取舍，在盡量還原訓戰方法論精華的同時，避免浮光掠影。我篩選內容的總體原則如下。
（1）方法獨特。某些環節如果訓戰的方法很好，但跟其他標杆企業差別不大，我會選擇略過，例如，講師的認證和分級管理，以及很多同行感興趣的做學習效果評估的方法等。我在第3章會談到華為和華大實際上並不鼓勵做學習效果評估，所以很遺憾，在這方面難以有什麼稱得上成功的經驗。
（2）廣泛適用。訓戰的有些部分很好，但是公司與公司的情況不同，在華為基於華大內部收費且業務非常復雜的前提下，這麼做是必須的、天經地義的，但在其他企業可能就需要簡化，或者根本用不上，如華大的學習項目內部管理流程，這些我會點到為止。
（3）表述透徹。有些題目過於宏大，難以在1～2章裡剖析清楚，我會推薦你閱讀相關著作，或者另找場合來談，如復盤和在線學習。
什麼人應該讀本書，什麼人不適合讀本書
本書適合想要深入了解和借鋻學習華為訓戰結合方法論，希望把業務賦能、人纔培養和學習項目，包括各種課程，設計、打磨得更接地氣、更有實效的朋友，比如：
工齡在5年以上的大中型企業中高級HR及培訓管理者；
對華為的學習和加速人纔培養方法論感興趣的中高層業務管理者及創業團隊；
期待教學和學生培養更接近實戰、更接地氣的高校、職業技術院校的老師。
然而，如果你以為從華為學個一鱗半爪就能石破天驚，或者指望通過一本書培養和訓練人纔從而讓團隊精神面貌和戰鬥力脫胎換骨，那麼本書可能不太適合你。因為成功本無捷徑，人員的訓練和培養無論如何實戰和高效，仍然是企業對於業務和未來的投資。正如羅振宇在2020年“時間的朋友”演講中所指出的，“如果你覺得教育的成本太高，那麼試試看無知的代價”。
如果在你的企業或行業裡，學習和技能提升對業務成功至關重要，或者企業身處轉型期，需要對大批員工進行快速的賦能，那麼本書可能會給你更多的啟發。
本書的結構和讀法
本書分為3篇，共10章。
第一篇，基礎篇，包含2章。第1章介紹了訓戰在華為的由來，剖析了訓戰這套方法如何從一個理念演變成一套完整的方法，也談到了在外部鮮為人知的訓戰1.0到訓戰2.0的演化背景，以及兩階段訓戰方法論的差別、各自誕生的背景和對準的問題，“綱舉目張、執本末從”。希望這一章給你提供理解和運用訓戰的準繩。在這個基礎上，第2章專門談到了把握訓戰的關鍵抓手—場景，因為實戰離不開場景。很多時候我們無法親歷戰場，這時就必須最大限度地貼近戰場的實際場景。如果不能在訓練中植入實戰場景，會讓學習和轉化的效果大打。這一章最後分享了華為青訓班的案例，對比了華為的場景化訓戰學習與培訓行業中其他常見方式如行動學習的異同。
第二篇，實操篇，共7章，是本書的核心。第3章介紹了學習和人纔培養項目如何在一開始就對準頂層業務需求，避免事後滴血認親式的尷尬。第4章承接第3章和第2章的內容，具體介紹了任務場景的4種類型和還原的4個要素，幫你打造真正上接戰略、下接績效的學習項目。第5章和第6章互為表裡。第5章披露了華為開展知識收割（業界稱為組織經驗萃取）的總體方法，特別是面向未來未充分實踐領域的項目登艦方法，堪稱華為的創舉。第6章再深入一層重點介紹了知識收割裡常用的案例萃取和開發的方法。當然，其實知識收割不止這一種方法。第7章談到了華為饒有特色的實戰演練的設計和開發方法，也分享了華為是如何以實戰演練為核心設計和開展諸如C8協同這種訓戰項目的。第8章介紹了另一個非常有華為特色的訓戰實踐—以考促訓的設計與實施。考試是不是如我們想像的那樣狹隘，考試和比武用好了，到底能夠發揮什麼作用，第8章會給你答案。除了知識和技能的訓練，如何在培訓中培養員工的血性，鍛造員工的精神，這是很多企業在學習華為的過程中十分關注的問題。第9章專門回答這個問題。
第三篇，升華篇，包括第10章。在第10章，我帶你充分發揮想像力，我們先看看企業教育和培訓界從K12教育領域近年的項目式學習（project-based learning，PBL）實踐中可以獲得什麼啟發，然後我結合AI、AR以及腦機接口技術的發展，大膽地預測了未來技術武裝的訓戰場景。從未來回看今天，可以更好地領悟訓戰的本質及發展前景。
如果你想按圖索驥找到訓戰的實踐方法，將其馬上用於自己的項目，建議你讀第3～9章；如果你希望全面地了解訓戰這套方法，更好地看清它跟自己企業的適配性，建議你先讀第1、2章，然後再讀第3～9章中自己感興趣的內容；如果你享受發揮想像力的過程，希望了解未來的學習趨勢，推薦你先讀第10章，並且可以通過我的微信公眾號或者郵箱跟我交流你的看法。最後，不管你是哪一類讀者，請一定記得隨手拿著筆。除了標注和塗鴉，建議你每讀完一部分，就合上書，憑記憶整理一下自己記得的內容。認知心理學研究表明，這種費力回想和主動檢索的復習方法的效果遠遠超過把圖書塗得花花綠綠的“熟練度錯覺”。
我寫作本書時恰逢新冠肺炎疫情期間，空閑時間多，於是我跟孩子一起重溫了經典的《哈利·波特》七部曲。其中《哈利·波特與鳳凰社》中的一個片段讓我很受觸動。古板專制的中年婦女烏姆裡奇作為魔法部的代表進駐霍格沃茨魔法學校，她給孩子們上第一堂課時，就厲聲強調以後的課程將大幅增加理論部分，減少實踐內容。雖然赫敏、羅恩輪番挑戰，但是她依然不改初衷，一味打壓。“你們將通過一種安全無風險的方法學習防御咒語。”她斬釘截鐵地宣布。哈利·波特當場鏗鏘有力地回應：“那有什麼用？跟黑巫師對戰，受到攻擊的時候怎麼可能沒有風險？”辯駁不過同學們的她隻能再次搬出魔法部，“魔法部認為，要通過普通巫師等級考試，理論知識已經足夠，畢竟通過考試就是教育的目的”。
看到這裡，孩子突然從沙發上站起來，說：“爸爸，你知道嗎，看了之前的霍格沃茨的魔法學校，你真的沒法在現實的學校裡讀書。”“為什麼？”他漲紅了小臉大聲地說：“因為那裡的課除魔法史以外，全都是動手解決實際問題，而現在我們的課就跟這個女人來了之後差不多，連綜合實踐課都是讀課文。”說完孩子撲通一聲坐回沙發，繼續看電影，我卻陷在他的話裡遲遲不能抽出身來。最後我回過神來—是的，11歲的他肯定還搞不清楚什麼是訓戰，但他卻憑本能感受到了實戰實用的學習那種難以抵擋的天然吸引力。

有幸提前閱讀了龐濤先生的新作《華為訓戰》，細讀下來不禁為之眼前一亮。像龐濤這樣，具備嚴謹的管理理論和方法背景，又沉浸華為具體工作多年的人來寫華為的經驗，確實不多見。本書的繫統性很強，干貨滿滿，我熱誠地向各位讀者推薦這本好書。

吳曉波 《華為管理變革》作者
 浙江大學社會科學學部主任、浙江大學求是特聘教授

華為訓戰在業內大名鼎鼎，但此前除了“訓對準戰”“仗怎麼打，兵就怎麼練”之外，其實很少看到繫統的闡述和交待。這本書填補了市面上這一領域的空白，而且作者來自於訓戰的搖籃—華為大學，在這個領域有深厚的專業功底和實踐積累。

許芳 TCL大學執行校長

 感謝龐濤能夠結合自己的項目實踐和思考，把訓戰的方法總結出來分享出去，惠及整個行業，“仗怎麼打、兵怎麼練”，如此質樸的語言卻蘊含著學習和訓練的深刻洞見，“大道至簡、悟在天成”，而本書就是幫助你領悟訓戰真諦的一把鑰匙。

王斌 蒙牛集團總裁助理
 原華為消費者業務東北歐負責人、榮耀品牌營銷負責人

 龐濤是和我同一年加入寶潔的銷售管培生。在經歷了寶潔多年的銷售管理實踐後，他決定按照自己興趣轉向培訓和人纔發展。這本書不光是對他在華為大學參與設計各類訓戰項目的總結，也是他在操盤多年外企和華為企業培訓工作後，對到底什麼樣的企業培訓纔適合未來中國企業的思考。我向那些負責中國企業培訓的專業人士，同時也向那些希望了解華為成功秘密的普通讀者推薦這本書。

張帥 新希望乳業副總裁

 龐濤的書，給了培訓的千古難題“培訓的作用如何評估”一個實實在在的答案。其實，這個問題之所以一直以來還是個問題，就證明有些最根本的東西，在一開始就缺位了，在過程中與部門牆之間迷失了。“仗怎麼打，兵就怎麼練”的繫統與方法，對於企業的作用是顯而易見的，各個企業在自己轉型的修煉之中，都需要把戰略意圖落地，需要把知識和態度變成真正的讓變革得以實現的力量，《華為訓戰》是非常有意義的參考。

達能飲料（中國）HR副總裁 杜俐