本書針對企業遇到一個時代的“周期性難題”，從戰略，品牌，市場，產品，營銷，繫統，管理7個方面。分析現狀，提出問題及問題的根源。解讀未來，提出解決問題的路徑和實踐方法。

1．戰略重構。從“兔子鷹式的投機戰略”轉向“孩子狼式的機會戰略”。

2．品牌重構。品牌打造要從傳統王婆式的“大喇叭”型轉向“暖男式的”互動型，品牌重構的使命是：讓品牌帶著消費者一起嗨皮。

3．市場重構。全球一體化讓地球成為了“地球村”。移動互聯網時代市場已經從地域的空間概念變成了“時空赫茲頻率”概念。市場的邊界消失了。傳統思維認知的市場已經消失，新市場已經呈現在我們的面前，企業必須從“得渠道得市場”的傳統思維轉變為“得顧客得市場”的新思維。

4、產品重構。產品升級的成功法寶是“讓顧客花同樣的錢，買到更好的產品”。產品重構成功的本質是給顧客一個購買的理由。

5、營銷重構。真正的營銷專家從來不研究怎麼買，隻研究為什麼買。同時，提出了移動互聯網時代的營銷3.0版本。從建群，場景，刷屏的角度，給出了新營銷體繫的方向與方法。傳統營銷的本質是促銷，就是讓消費者買便宜，而新營銷的本質是顧客體驗，是通過推廣讓消費者“占便宜”。借助移動互聯網平臺，重構營銷的推廣體繫纔能實現營銷重構。

6、管理重構。管理機制如何“雇傭制”轉向“合伙制”，從而又要避免陷入“以包代管”的問題叢林。

7、繫統重構，很多企業不是單一的經營要素需要重構，而是從戰略、品牌、市場、產品、營銷、管理方面都需要重構。要與時俱進的重構產品，重構商業模式，重構技術研發能力。

大家讀完這本書，一定要閉目體悟：重構不是簡單的轉型，單一的變革，而是繫統重構後的重生。一定要從本書中找到自身企業從重構到重生的路徑。

導讀1

上篇 為什麼重構纔能重生2

一、什麼是重構2

二、互聯網背景下的企業困頓與出路3

1.思維、平臺、工具5

2.顛覆企業的不是技術而是顧客6

3.成功企業的成功秘訣是什麼7

三、中國企業從重構到重生的6大挑戰10

1.品牌挑戰10

2.經營戰略挑戰11

3.產品開發的挑戰11

4.組織與團隊的挑戰12

5.營銷挑戰12

6.市場選擇的挑戰13

四、互聯網背景下的企業出路：把握變與不變的哲學14

1.變的哲學14

2.不變的哲學14

3.成長，是個不變的旋律待定15

五、重構能力就是抓住機會的能力16

下篇 從重構到重生的七大方法18

一、戰略重構18

1.向趨勢奔跑18

2.戰略重構原理與策略19

3.【深度解讀】十億級企業的成長戰略重構：一三五十向前衝21

二、品牌重構25

1.帶著消費者嗨起來25

2.品牌重構原理與策略28

3.【典型案例】汾酒品牌重構：誰挑大梁誰上位31

三、市場重構38

1.規模競爭時代到來38

2.市場重構原理與策略39

3.【深度解讀】根據地市場戰略實現要過四道坎41

4.【典型案例】酒商變體之平臺合作商45

四、產品重構50

1.產品重構原理與策略50

2.走進顧客的生活方式51

3.【典型案例】食品企業產品的“藥食同源”54

4.【典型案例】統一方便面的重生之道56

五、營銷重構59

1.中國營銷的變革歷程59

2.重構新營銷體繫：社群營銷61

3.【典型案例】酒業如何成功地實現社群營銷63

六、繫統重構64

1.繫統重構原理與策略64

2.【典型案例】仰韶繫統重構：脫胎換骨中的浴火重生66

七、管理重構70

1.利益不是組織的永久維繫70

2.讓能力成為達成績效指標的杠杆74

3.中國企業“東施效顰式”的管理該進化了75

以萬變鑄其宗，讓可能變可控

    石器時代的結束，不是因為沒有了石頭，也不是因為石頭沒有之前的作用了，而是因為有了鐵器。蒸汽時代的結束，不是因為沒有了煤炭，也不是因為蒸汽沒有之前的作用了，而是因為有了電。

福特在1903年開始生產汽車的時候，他的消費研究結果是：顧客需要的是跑的更快的馬車。顧客不能想像到有能取代馬車的汽車。喬布斯在“產品創造顧客尖叫”的思維裡告訴我們，在蘋果手機問世之前，顧客隻存在對現實中的手機不滿，顧客並不明白自己需要什麼樣的手機。但是蘋果手機的出現，確實讓顧客尖叫，因為蘋果手機擊中了顧客的潛在需求。

     盡管近期大家對小米手機頗有微詞，甚至認為小米時代已經過去。但是，縱觀全球工業史，用5年的時間創造出千億的營業業績，這也是罕見的。

     現在的企業面對的挑戰就是：“不確定性”。為什麼不確定性是企業面臨的的挑戰？

    其一，顧客需求的本質性轉型。“總量過剩，個性（結構）不足”是當前經濟的總體特征。“總量過剩”是因為基於生存型消費的產品，也就是同質化的產品已經過剩，形成了惡性競爭，絕大多數企業陷入了困境。“個性（結構）不足”是因為享受型消費時代的到來，消費需求的多層化，個性化，導致同質化產品無法滿足消費需求。這纔有了“海外代購”，“跨境電商”，更有了德的電炒鍋被我們的國人瘋狂搶購，日本的馬桶蓋被我們的國人一掃而空。

       如果我們的企業能夠深刻理解：“成功不是解決了問題而是抓住了機會”。就會驚喜的發現，總量過剩是表面性的問題，個性（結構）不足就是問題背後的機會。我們的企業就會反思，解決眼下的問題是戰術性的，而面向新需求纔是戰略性的。遺憾的是，諸多的企業不是面向新需求，而面對老產品，用“跳樓價”來垂死掙扎。

       其二，企業技術突破能力成為了不確定性的根源。之所以說“不確定性”，其本意是說誰能夠通過核心技術取得突破具有“不確定性”。“黑馬型”企業，“戰略爆品”都是不確定性的標志。光明乳業通過爆品“莫斯利安”風味發酵乳，讓企業搭上了逆勢增長的快車。統一方便面從行業的“老二”寶座上下滑到行業“老七”，憑借爆品“老壇酸菜面”一朝崛起，繼而持續推出“湯達人”，“冠軍榜”，“滿漢宴”等體繫性爆品，利用6年的時間，不僅爬出了谷底，而且重回“老二”的寶座，還大有成為“老大”的勢頭。

      其三，“因為成功而失敗”成為新常態。現在看起來非常成功的企業，也許會在一夜之間銷聲匿跡，我們會不斷的聽到很多讓我們仰望很久的企業，突然會爆出轟然倒塌。這就是不確定性。90年代，海爾浮出水面，成為中國成功企業的典範的時候，張瑞敏先生就有一句名言：戰戰兢兢，如履薄冰。近期，華為任正非先生的華為30年“大限”的報道不絕於耳。

為什麼這些我們非常仰慕的企業，也正是時期的企業，發出如此的聲音？因為這些企業明白“因為成功而失敗”的深刻道理。危機感是一個持續生存和發展的內在動力，“溫水煮青蛙”的道理人人皆知，成功企業一定是把道理變成行動的企業。

這是一個非常令人焦躁的時代，不僅僅是因為中國經濟迎來了“新常態”，也不完全是我們的“4萬億”帶來的陣痛。

      我們連續多年與德國，英國以及瑞典的諸多企業建立了互為訪問學者的關繫，也進行了深入的合作與交流。同時，我們從2010年就專門成立了全球產業與企業研究中心。通過專項的研究與分析，我們深刻理解早在40，50年代，發達國家如何應對的“產能過剩，結構改革”。正如我們提出的“供給側改革”一樣，都曾遭遇了少年羅伯特的煩惱。

     隻有通過經營戰略調整，技術創新纔能從根本上解決問題。同時，這也是優勝劣汰的一個必然階段。所謂的不確定性也就是無法從現實推斷誰是未來的“王者”。

    真理脫離具體環境也是一種謬誤。我們應該明白，具體環境已經過去了，展現在我們面前的是一個不確定的環境，更是一個全新的環境，所以，我們熟知的理論可能都是過去時了，因為任何理論都有生命周期。

    我們的企業必須“以萬變鑄其宗，把可能變可控”。

    萬變不離其宗，說明其宗是不會變的，把握其宗應該是一件很容易的事。這也就是我們通常說的，道理很簡單，我們也很明白，關鍵是怎麼做。

     怎麼做？順著其宗做萬變。

     用愛因斯坦解釋瘋子的一句話來詮釋一下，怎麼順著其宗做萬變。愛因斯坦說：瘋子就是重復著同樣的動作，你還期待不同的結果。我們經常說的一句話就是：重復過去就是背叛未來。

    從這個角度講，不確定性的另一個含義是確定性的循規蹈矩，經驗主義產生了不確定性。把昨天成功的經驗視為亙古不變的法寶的企業一定是不確定性的。

    企業隻有敢於面對不確定了，敢於試錯，敢於嘗試，纔能把不確定變成確定，把可能變成可控。

    順著其宗做萬變，這是我們二十多年來實踐與總結的成果。也是我們本書給企業朋友的一個交代。

    我們在之前出版的幾本書的序言裡，都寫了一個感嘆：這年頭，讀完一本書不是一件易事，因為這是信息爆炸的時代！

一、什麼是重構

隨著互聯網、移動互聯網、電商的出現，我們聽到很多的觀點，比如實體店坍塌、電商為王、傳統商業顛覆及批發商消亡。這些聲音似乎是對新事物的一種迎合，也可能是對新變化的一種期盼。但我們更應該堅信：顛覆企業的要素是顧客，而不是技術。

消費已經進入“貓”時代，之前消費者無可選擇“豬”時代和不挑不揀的“狗”時代，已經成為一個時代的記憶。這種“宗”的變化，把市場推向了一個全新的運行軌道。令人惋惜的是，我們仍然用“轉型”“變革”的思維應對所謂市場的變化。這種對市場基準的誤解，讓我們陷入了市場泥潭。我們質疑實體經濟的脆弱，質疑品牌的作用，呼喊產品為王的時代到來。其實，我們應該做的是順著市場的“宗”，深刻理解市場的變化。“顧客為王”早已不是新鮮的詞彙，但能夠以顧客思維繫統認知市場變化者，仍然是寥寥無幾。

同理，當前市場本身也沒有什麼問題。因為我們消費的基本面沒有發生根本性變化，需求總量依然很大，需求能力依然在逐步提高。我們現在遇到的市場難題，絕大多數是忽視顧客變化的問題，傳統的競爭思維是市場難題產生的根源。

重構原本是計算機術語，意思是程序在編、繫統重裝。經常用計算機的人們都遇到過這樣的情況，計算機用一段時間之後就會出現繫統反應慢，或者軟件不匹配的問題。這個時候，我們都明白計算機本身的硬件沒有問題，隻需要對計算機的軟件進行修復或者重裝。

我們提出重構思維，就是基於當前市場本質變化的判斷——消費需求從生存型走向了享受型。這種需求的本質性轉變要求我們繫統地理解市場的變化，重新思考企業進入市場的路徑。

從市場的角度講，空洞的品牌知名度時代已經結束，顧客需要的是品牌和消費者的利益關繫。重構就是要求企業轉變王婆式的品牌塑造思維，徹底改變推銷式的品牌傳播方式，站在顧客的角度思考，品牌怎樣與顧客發生黏性，怎樣讓顧客為我的品牌訴求從內心發生共振。

消費需求升級要求企業關注產品價值的提升，而不是競爭思維下的價格。我們應該看見，無論是老壇酸菜的成功六個核桃的飛躍，隻要產品價值得到“基準性”的提升，這種提升隻要能夠進入消費需求的“敏感區間”，消費者就一定會用鈔票為產品投票。

傳統的品牌塑造就是追求品牌傳播的“高大上”，即能見度。重構期的品牌塑造要“品牌就在你身邊”，更要做到“品牌就在你心裡”。

我們有理由相信，“企業需要的不是天氣預報而是應對天氣的方法”。我們更有足夠的理由相信，轉型、變革、整合不會是解決未來市場困頓的對策。重構，必將是一個被深刻理解的市場術語。

二、互聯網背景下的企業困頓與出路

前一段時間，我們一個服務多年的企業老板打來的電話至今仍讓我思考著。

這位老板打電話大致說了兩件事兒：一件事兒是自己被北京某名牌大學的MBA錄取了，過幾天就要去報到上課。說這件事兒是因為這幾年我一直鼓勵他繫統地學習，但可能不是說明他去上學的喜悅，估計是為了說明他去上學讓我如願以償了。

另一件事兒是告訴我，他去上課期間恰逢2016全國春季糖酒會。因為每年糖酒會的時候企業特別忙，一是忙於自身企業的布展；二是大部分經銷商也會參加糖酒會，企業需要做好經銷商的接待工作。他已經將糖酒會期間的工作安排好了，鋻於去年一部分經銷商在糖酒會上選擇了同行業競品或者擴大了經營範圍，今年恰逢自己上課，擔心經銷商還會選擇競品或者擴大經營範圍、轉移經營重心，不把自己企業的產品作為主營產品。他已經安排在全國糖酒會期間，組織全體經銷商到雲南七日遊。這樣不僅可以借機向市場壓貨回款，還可以避免經銷商去全國糖酒會選擇競品。

根據他給我打電話的語調和語氣，依據我們多年的相處，我完全知道他處於一種自我欣賞的狀態。但是，我的回答是：“不用去名校讀MBA了，回家把你上小學的小孫子的語文課本找出來，仔細讀讀四個成語故事：掩耳盜鈴、刻舟求劍、小馬過河和烏鴉喝水。你難道不明白？你把經銷商組織到雲南旅遊，不讓他們參加全國糖酒會，避免他們選擇競品，這種想法是掩耳盜鈴嗎？他們不去糖酒會上選競品，難道競品不會主動上門推薦嗎？難道你的產品賣不動，經銷商必須與你同歸於盡，不會主動去競品廠家談合作嗎？”

企業決策者總是習慣性地陷入兩個誤區：一是拘泥於現實經營，預見能力不足，或者說危機意識不足；二是思考問題表面化，把簡單的問題復雜化。我們經常提醒企業，互聯網、移動互聯網時代是信息爆炸的時代，決策者面臨的挑戰是專注。因為信息量過大，決策者的痛苦是辨別能力。

我之所以說讓這位企業老板去讀小學語文課本的幾個成語，絕無羞辱之意（當然，後來的溝通也證明他沒有這麼理解）。很多企業決策者總是在尋求“一招制敵”的大智慧，甚至是“一勞永逸”的好辦法。企業的決策者也總認為，讓企業“長生不老”的經營法則一定是高深莫測。

其實不然，企業隻要牢記掩耳盜鈴的古訓，就會與時俱進，敢於面對變化。隻要牢記刻舟求劍的寓意就不會抱殘守舊，陷入“因為成功而失敗”的怪圈。隻要牢記小馬過河的故事就會堅信沒有可以復制的成功模式，隻有成功了纔能找到自己的成功模式。隻要牢記烏鴉喝水的故事，就會知道創造條件是成功的出路，永遠都不會有隨隨便便的成功。

我們以重構為主線，深入研究了數十家企業，包括目前被互聯網、移動互聯網衝擊嚴重的企業，它們不是考慮自身的蛻變與重構，而是埋怨這種新生事物帶來的不公：要不是突然冒出來一個互聯網，我……如果不是互聯網，我一定會……我們給出的答案是，做企業沒有“要不是”，更沒有“如果”，隻有“結果”。

從事了10多年的企業戰略、品牌、經營管理及營銷咨詢，由於職業的原因，我總是泡在企業堆裡，看到諸多企業的起起伏伏。眼下，國家政治、經濟轉型，消費升級，實體經濟面臨蛻變，企業困頓倍增。未來，互聯網、大數據、工業4.0等一繫列的新生事物出現，更讓企業迷茫、迷惑、焦慮。

風雨欲來，企業在很多問題上的懵懵懂懂，究竟出路何在？

1.思維、平臺、工具

自從互聯網這個詞來到我們身邊，我們的耳膜幾乎都是被“顛覆”這個詞充斥著。由於職業的原因，我們也是被企業翻來覆去地問及互聯網，而這些企業家問話的背後，無不透漏出一種即將被顛覆的恐懼。可以理解，因為“互聯網可以改變世界”。因為互聯網的到來，我們的未來充滿了未知。一位哲人也說過：“人生的痛苦不是得到也不是失去，而是未知中的一種選擇。”

我們通過對三隻松鼠、沃爾瑪、在內的企業進行了專項研究，加上我們對自己服務的30多家傳統制造企業的實踐，我們對互聯網的定義是6個字，即思維、平臺、工具。

互聯網首先是一種思維模式。與過去的思維模式相比，互聯網思維就是無邊界思維。因為互聯網的互通、互聯，所以，時間、空間、事物結構素的組合更加自由，組合的結果又是效率和價值的本質性變化。

互聯網是一種平臺。與過去相比，企業經營與交易是一種空間概念。比如市場，傳統的市場就是一種空間概念，是交易的場所。而有了互聯網這個平臺之後，市場就不再是單純的空間地域概念，而是一種無形的時空概念，是一種電波頻次的概念。互聯網作為一種平臺，其整合、容納及價值轉換能力是無法想像的。

互聯網是一種工具。我們經常打比方說，過去沒有GPRS衛星導航繫統，我們去一個陌生的地方需要不停地問路，甚至要走很多冤枉路。如今有了衛星導航這個工具，世界就不再陌生了，我們可以毫不費勁地到達想要去的地方。

從企業的角度看，互聯網作為一種工具，為供應與需求之間搭起了一個平臺，供應方可以非常直接地面對需求、面對顧客。從本質意義上講，因為互聯網的出現，企業可以以互聯網為工具，實現與顧客之間的無縫隙對接，這纔是真正意義上的企業互聯網思維。

以我們的咨詢服務項目為例，過去，我們服務企業要做市場研究，就隻能通過實地走訪和調研，這種傳統的方式不但費時、費力，而且主觀性很強。現在，我們對服務企業市場研究和新品測試，完全可以借助微信訂閱號、微信朋友圈完成，不但簡單快捷，而且客觀真實。

企業對互聯網顛覆的誤解：擔心企業被互聯網顛覆了。

我們的答案：顛覆企業的不是技術，因為技術的本質是顧客價值。

眾所周知，以智能化為核心的工業4.0時代到來，中國也提出“中國制造業2025國家戰略”。這是技術帶來的一場工業革命。所有的技術革命和社會進步都是基於提升價值，技術隻是一種手段，而真正的目的是更好地服務顧客、服務民生。

2.顛覆企業的不是技術而是顧客

互聯網技術也好，智能化技術也好，都首先是大眾應用的技術。任何一個技術的應用者，都必須以服務民生、服務顧客為導向，即便企業是以盈利為目的，但這種盈利的本質也是更好地服務顧客。因為企業盈利能力的根基是服務顧客的能力。

我們必須明白，互聯網首先是顧客的互聯網。互聯網的到來，結束了交易雙方信息不對稱的局面。“南京到北京，買方沒有賣方精”的基本商業規則消失了，消費者信息對稱以後，催生真正意義上的買方市場到來。

我們講的互聯網顛覆企業，不是指互聯網技術本身，而是以顧客為導向，利用互聯網這種工具更好地滿足顧客需求，實現顧客價值化的企業。

我們專項研究了包括美國在內的近100年的工業與社會發展進程，結果表明，每一次技術革命、每一個技術性工具的出現，被顛覆的企業都是不能根據市場和社會變革更好地服務顧客的企業，或者說無法為顧客持續提高性價比的企業。

所以，我們解釋諸多企業面對互聯網技術的恐慌，大多數是沒有本質意義上理解互聯網的企業。這些企業大多被泛信息迷惑，沒有發現互聯網真正改變的是顧客，這種改變不僅是讓顧客更聰明，還讓顧客的權利化。

我們也經常反問企業一句話，互聯網是公平的、客觀的。不會主觀上青睞任何一家企業，隻會和更願意服務顧客的企業做好朋友。你所擔心的被互聯網顛覆，這種被顛覆的本質意義是無視顧客的存在。

萬變不離其宗。我們必須明白，萬變也是顧客需求的萬變，其宗隻能是我們服務顧客、為顧客創造更高的價值。

有一本《等待貓吠》的書，2009年在中國大陸上市，是美國人寫的一本書。這本書分別用三隻動物描述了中國消費者的需求與消費主權變化。作者把改革開放之前的中國消費者比喻成一頭豬，那個年代是計劃經濟，供應什麼就購買什麼，沒有選擇的權利；把商品經濟時期的中國消費者比作一隻狗，因為商品供應充足了，消費者不再是供應什麼買什麼，有了一定的選擇權利，但需求還遠遠不能被滿足；到了市場經濟時代，商品豐富，購買力提升，消費者有了充分選擇的權利，這個時候的消費者就是一隻貓。大家知道，貓是“懶、饞、聰明”的化身，打動顧客、讓顧客實現購買，是企業絞盡腦汁所想的事情。

當前，大部分企業面臨的困頓是打動顧客。而企業決策者迷茫的是，我們的產品比以前提高了很多，性價比也有了很大的進步，顧客為什麼還是不買單？原因很簡單，就是企業仍然沒有深刻理解現實的需求，沒有走進顧客的生活方式。

近期，我們也接觸很多為互聯網而焦頭爛額的企業。這些企業的決策者也對市場敏感，感覺到互聯網是自身企業的威脅，但是不知道從何處著手。

我們還接觸過一個有著近20年發展歷程的傳統制造企業，老板是一個極其愛學習的人。他這兩年四處遊走，參加各種學習班，學習成功的企業，尤其是這些年借助互聯網一夜成名的企業。

他也試圖將自己的企業“互聯網化”，不惜血本的籌建電商部，建立企業訂閱號，高薪挖有互聯網從業經歷的專職人員。經過“專業高人”指點之後，又開始按照電商的市場要求，投入巨資重新研發新品，歷經兩年後，發現並沒有預期的效果，反而原有市場下滑嚴重，企業陷入經營困境。

我們深入溝通之後，他終於明白了為什麼自己會陷入這種怪圈。他說：“我們的企業就是太迷戀所謂的技術顛覆能力，為企業的一夜爆發尋找所謂的‘風口’。其實，真正意義上的‘風口’就是顧客的‘胃口’。”

3.成功企業的成功秘訣是什麼

成功的企業令人尊敬，因為企業的成功充滿了艱辛。成功的企業幸運，是因為從成功的企業浮出水面的那一刻，就像一個出道成名的明星一樣，企業即刻開始被追捧和解讀，一時間成功企業的成功就會風靡全球。

海爾應該是中國成功企業的典型代表，從海爾浮出水面的那一刻，海爾的成功便被諸多媒體和業界人士解讀，盡管那個年代互聯網並沒有現在這樣發達，但關於海爾如何成功的解讀幾乎傳遍了所有企業。同時，海爾商學院及關於解讀海爾成功的著作風行。企業界掀起一股學習海爾的浪潮，那個時候，無論是什麼樣的企業，大會小會，隻要開會就一定會提出學習海爾。

毋庸置疑，現在甚至未來很長一個時期內，海爾仍然會是中國企業成功的典範。但學習海爾的企業沒有一個企業成為海爾，甚至一大部分企業還出現東施效顰的笑柄。而我們近期的專項研究發現，海爾管理法目前還隻有海爾自己在用，更悲哀的是，眾多以海爾為榜樣而學習的企業，連“日事日畢，日清日結”這種簡單的臺賬式管理都忘了。

海爾的管理是什麼？是一種精神、是一種信念，本質是培養團隊的習慣。海爾管理的本身並沒有什麼高明的，更沒有什麼神奇的，而我們學習海爾管理法的時候，忽略了海爾管理的本身隻是一種手段，其目的是質量和效益。諸多學習海爾管理法的企業誤把手段當目的，隻是為了管理而管理。因此，海爾原點起步時期的成功邏輯是質量與服務。

從蒙牛的“第二”戰略開始，便有很多擁護者開始追捧蒙牛。在經過蒙牛的快速發展之後，便有了對《蒙牛內幕》的追捧。一時間，蒙牛的牛式理論風行，諸如蒙牛的速度論、能力論、戰略論等，蒙牛成了諸多企業學習的榜樣。

歷經風波的蒙牛，加上當前歷經冰霜的中國乳制品行業，現在的蒙牛讓企業有了更多的思考。如今的蒙牛已經離開了公眾的視野，甚至想起蒙牛我們內心還有許多不願說出的“痛”。

當年，我們信奉蒙牛速度論，追捧“老牛”的牛式戰略的時候，把蒙牛的速度當成神靈，把牛式戰略當成法寶。可是，我們忽略了支撐蒙牛速度和牛式戰略的核心問題——行業機會。

眾所周知，蒙牛起步時中國乳制品行業正處於高速成長期，巨大的市場增長空間成為蒙牛速度和牛式戰略的內在動力，而諸多的企業追捧蒙牛速度和牛式戰略忽略了蒙牛發現機會的戰略眼光。可以說，蒙牛原點起步時期的成功邏輯就是產業機會，就是我們通常說的，“颶風來了，豬都會飛”。

無獨有偶，洋河是中國白酒黃金十年中的成功典範。洋河的成功結束了中國白酒的“茅五劍”時代，成就了中國酒業“茅五洋”時代。洋河的成功改寫了中國白酒的“紅黃時代”，成就了“藍色經典”時代。白酒界普遍把洋河的成功歸結為“藍色”大膽創新的成功，以及主導產品模式的成功，甚至是市場“1 1”模式的成功。更有甚者，把洋河視為革新的榜樣，白酒的另類成功。

同樣，我們也忽視了洋河崛起的產業背景。因為洋河2004年發力的時候，正是中國白酒產業高速的增長期，而產業的高速增長成為洋河一切成功的支點。我們必須明白，洋河和蒙牛的成功異曲同工，都是基於產業背景的成功，也是前提式的成功。

仰韶彩陶坊已經是中高檔豫酒的領跑者，同時也是中國白酒產業快速崛起的典型案例。關於仰韶彩陶坊的成功模式眾說紛纭，有人說是產品定位的成功，也有人說是包裝新穎的成功，更有人說是專賣店模式的成功。其實，仰韶彩陶坊是我從原點起步直至服務全程的一個咨詢項目，經歷了仰韶彩陶坊從起步到實現3個億的整體歷程。我認為，品繫成功、包裝成功、專賣店模式的成功都是表面現像，仰韶彩陶坊的成功邏輯是領袖消費群的成功。仰韶彩陶坊是通過專賣店完成了領袖消費群體的建設，因為2008年、2009年的白酒就是領袖消費時代，這是當時的特定市場環境，也是成功邏輯的決定性因素。

如果還列舉中國企業成功的典範，加多寶也是不得不說的一個企業。一罐涼茶，兩百多億的規模，這讓諸多飲料企業瞠目結舌，更讓我們對潘高壽涼茶投去異樣的目光。解讀加多寶企業成功的人，冠以品類成功、定位成功等，甚至追捧者認為，相比娃哈哈，加多寶開創了中國飲品行業“大品牌單品種”的模式。但是，我們忽略了讓加多寶戰略發力，一擲千金的魄力和動力。這種動力和魄力就是加多寶通過前期投入巨資實施的市場研究，發現隨著中國民眾壓力加大，生活沒有規律、熬夜應酬等問題，導致大多數人有“火”。在這一市場機會的支撐下，加多寶戰略性地將廣州特產的涼茶工業化。

我們必須明白，成者王侯敗者賊。成功的企業浮出水面，怎麼看它都是成功的，並且成功的企業會有一大堆怎麼說都是成功的版本。比如企業的六個核桃算是近幾年業界成功的新秀，便有品類創新的成功、定位的成功。2009年，做年度營銷團隊培養時了解到，這個企業和河北的其他蛋白飲料企業一樣，也是從跟隨模仿露露開始，偶然發現了核桃蛋白飲品，剛起步的時候也是無人問津，被視為雜牌，不入流。面對這種情況，六個核桃起步是從餐飲渠道開始切入市場的，因為當時六個核桃的營銷負責人和營銷團隊大部分都是從衡水老白干過來的，當時也招不來商，流通渠道根本鋪不進去貨。他們就像操作白酒一樣，實施餐飲渠道的陳列展示並進行試飲推廣。我當時非常支持企業的這種做法，也是我當時的支持，企業就把這種做法標準化，成為六個核桃的標準市場模式，也是支撐企業快速成長的核心要素。

“一好遮百丑”也是中國式的認知和評判方式。我們總是能發現成功企業的成功，很難發現成功企業的失敗。成功的企業都喜歡被追捧和解讀，因為成功的企業除了把這種行為當作企業的免費宣傳和推廣方式外，另一個原因就是為企業成功而付出艱辛的人，特別需要這種方式。

可以肯定地說，追捧和學習成功的企業不是壞事，但如果忽視成功企業背後的成功，即成功邏輯，一味地推崇這種企業，亂了自己的方寸，就不一定是好事了。齊白石大師有一句名言：“學我者生，像我者死。”我們渴望企業成功，也必須明白，任何一個企業的成功都離不開特定的環境和條件。忽略這種特定的環境和條件，葫蘆畫瓢式的學習會誤入歧途。

研究和學習成功的企業，就是研究和學習成功企業在特定環境和條件下成功的決策思維，而不是決策什麼的本身。研究和學習成功的企業就是研究和學習成功企業的路徑和歷程，不是看結果。因為成功企業的結果被光環環繞，怎麼看都是對的。

中國有句老話：“聽別人的話壞自己的事。”學習和研究成功的企業的重要價值就是堅定自己的信念，相信付出纔有回報。因為“人前能顯貴，人後必遭罪”也是亙古不變的真理。