集團化企業阿米巴實戰案例1

導讀2

部分 W集團組織管理的發展歷程3

章 W集團組織管理的發展歷程3

節  企業做大了，管控“集團化”3

1．集權與分權：W集團面對的企業管理課題3

2．W集團的集團管控模式4

第二節 “部門化組織、公司化管理”6

1．“組織部門化”6

2．“公司化管理”7

第三節 組織扁平化，橫向流程要管理9

第四節 互聯網時代，自主經營、機制自發化10

第二章 W集團對中國式阿米巴經營模式的思考12

節  阿米巴經營模式12

1．“身患癌癥的大像”重新飛翔？12

2．阿米巴經營模式13

第二節  中國式企業“自我管理”的啟示14

1．“散木”的智慧14

2．中國式的組織自我管理15

第三節  W集團對實施阿米巴經營的思考17

1．W集團對阿米巴的理解17

2．互聯網時代，W集團組織自我管理的要求19

3．W集團“阿米巴經營”經營模式21

第二部分 W集團的“阿米巴經營模式”設計22

第三章 經營哲學篇（核心層）23

節 企業需要經營哲學23

1．管理總有缺欠，唯有經營哲學纔能完美無缺23

2．經營哲學需要解決五個問題24

3．打造命運共同體是經營哲學的目標25

第二節 如何提煉經營哲學26

1．正向經營哲學的6個導向26

2．提煉經營哲學的4個步驟27

3．W集團人的經營哲學28

第三節 經營哲學落地28

1．物化經營哲學29

2．培訓引導29

3．工作儀式、文化活動29

4．領導力論壇30

5．文化宣傳30

第四章 目標指標篇（運營層5要素之一）31

節 實現企業願景，戰略需要落地31

1．如何制定企業戰略31

2．運營計劃承接戰略落地34

第二節 編寫的運營計劃36

1．公司年度運營計劃36

2．職能部門年度運營計劃40

3．業務單位的年度運營計劃41

第三節  提取評價指標及經營目標41

1．如何提取指標與目標41

2．考核指標的特點43

3．檢驗考核指標與目標43

4．確定考核指標44

5．指標提取示例45

第五章 組織篇（運營層5要素之二）52

節 設計分析52

1．明確設計5大目的52

2．梳理集團組織的4個方面53

3．確定劃分的6個維度54

4．確定的4種職能59

第二節 確定的責、權、利60

1．明確總部和各分子公司的職能定位60

2．根據定位明確各型的核心管理內容62

3．進行核心管理內容與的責、權匹配63

第三節 的組織調整（分裂與合並）64

1．調整條件65

2．調整原則65

3．調整步驟66

4．調整審批66

5．審批表格66

6．調整的案例66

第六章 核算篇（運營層5要素之三）68

節 單位時間核算制度68

1．阿米巴的單位時間核算制度68

2．單位時間核算制度的特點69

第二節  生產型核算體繫設計69

1．W集團遇到的核算難題70

2．核算設計70

3．核算實施73

第三節  營銷型核算體繫設計74

1．核算設計74

2．核算實施75

第四節 職能型核算體繫設計76

1．核算設計76

2．核算實施78

第七章  運營篇（運營層5要素之四）78

節   “阿米巴經營模式”下的PDCA循環展開78

1．P是指計劃（Plan）79

2．D是指執行（DO）79

3．C是指檢核（Check）79

4．A是指改進（Action）80

第二節 生產型運營實例80

1．制造車間PDCA運營流程80

2．準備階段運營工作81

3．實施階段運營工作81

4．開好運營三個會82

5．提升階段運營工作88

第八章  激勵篇（運營層5要素之五）88

節 現代企業激勵體繫設計的幾點思考88

1．賞罰不公：一碗羊肉湯，亡了一個國88

2．管理人心，將員工從“要我干”到“我要干”，讓員工自主經營89

3．即時反饋，從周期激勵變為全面認可激勵89

5．高績效成績=有效行動×強烈動機×正向思考89

6．不僅激勵，更要全面薪酬管理90

第二節 W集團激勵方案設計90

1．基於W集團的“以奮進者為本”的奮鬥者文化，在激勵體繫設計時側重公平、公正、公開的“三公文化”建設。91

2．針對能夠產生高績效成果的各種因素，分別設計物質激勵、精神激勵、正能量的經營理念激勵等激勵方式，建立W集團完整的激勵體繫。91

3．實施激勵時要強調火爐效應、即時激勵，培養經營長的激勵習慣，逐步形成組織的激勵氛圍。92

4．激勵形式與激勵方化，持續提升激勵的有效性與針對性。93

5．在阿米巴經營的不同實施階段，針對不同員工、不同的思想狀態、不同的需求，要能根據不同的激勵重點，使用不同的激勵手段。94

第九章 經營長的隊伍建設篇（支持層二要素之一）95

節 建立W集團的人纔管理體繫96

1．識別、發現潛力員工96

2．開發、培養經營人纔97

3．經營長的競聘上崗98

4．人纔體繫建設“四個做到”98

第二節 經營長的競聘上崗機制99

1．競聘上崗99

2．目的目標99

3．推行方式100

4．基本原則100

5．操作流程101

6．基層經營長競聘案例106

第三節 經營長的梯隊建設107

1．梯隊建設107

2．常見誤區107

3．建設原則109

4．人纔池建設110

5．人纔選撥110

6．人纔培養111

7．人纔評估113

8．發展激勵113

第十章 能力開發篇（支持層二要素之二）114

節 建立經營長素質模型114

1．勝任素質模型114

2．前期準備115

3．選擇建模方法116

4．分步建立模型119

5．建立素質詞典122

6．確定經營長素質等級126

第二節 建立基於勝任素質的經營長培訓體繫127

1．W集團大學的建立127

2．W集團大學的新職能128

3．經營長的培訓設計與實施129

4．師資體繫設計與運行132

5．評價體繫與制度建設133

第三部分 W集團“阿米巴經營模式”的實施134

第十一章 “阿米巴經營模式”的實施步驟134

節 設計階段135

1．成立領導小組135

2．擬定“阿米巴經營”推進計劃136

3．設計“阿米巴經營”整體方案138

4．試點的培訓、宣傳造勢139

5．培養經營人纔139

6．財務核算與計量準備139

第二節 實施階段139

1．召開阿米巴經營啟動會140

2．運營指導140

3．運營實施140

4．經營哲學落地141

5．培訓推廣141

第三節 持續提升階段141

1．定期自查、修訂運行方案141

2．持續運行141

3．全員參與142

4．經營成果的持續提升142

導讀

在互聯網時代的今天，阿米巴經營模式作為一種“能夠將大組織化小、能夠讓小規模的組織單位自主承擔利潤責任的經營模式”，已經成為眾多企業經營模式變革的一種趨勢。然而，對於任何一家企業集團來說，經營模式轉型與變革都是一種艱難的選擇過程。在這個過程中，既要辨別、傳承本企業集團歷史既往的成功經驗，又要面向未來辨識、借鋻國內外優秀企業的優秀模式管理經驗，進行本土化、本企業化，兼容並蓄終形成本企業集團特有的經營邏輯、管理工具與優秀經營模式。

本書通過剖析一個集團企業阿米巴實操的成功案例，希望達到兩個目的：一是向讀者介紹阿米巴經營在具體企業落地中的整體設計框架、設計方法、設計工具，讓國內眾多集團化企業在方法體繫上有所借鋻與參照；二是以W集團為原型，結合同類企業的成功做法，介紹作者在實施“組織自發化、員工自我管理”中的具體案例做法。其中很多具體做法有鮮明的中國化、本企業化特征，有一些創新性，簡單實用，可供各類企業借鋻。

本書章，介紹了W集團組織管理的發展歷程，梳理了集團企業在不同發展階段的管理思想與具體做法，對不同發展階段的企業集團有參考價值，同時引出了在互聯網時代企業集團組織管理的新需求、新困惑。

第二章，簡單介紹了日本阿米巴經營、中國式組織“自我管理”的啟示，實際是完成了W集團對組織管理新困惑解決之路的思考，即設計實施W集團特色的“阿米巴經營”模式，稱為“自主經營152管理模型”，包括經營哲學體繫、目標指標體繫、組織體繫、經營核算與分析體繫、激勵提升體繫、經營長隊伍建設體繫、經營長能力開發體繫共計8個核心繫統。

第三章至第十章，分別介紹了W集團“自主經營152管理模型”8個核心體繫設計思路、設計工具以及具體的操作方法、案例。

第十一章，介紹了W集團阿米巴經營具體推進過程中在設計階段、實施階段、持續提升段的實施步驟、工作重點與經驗教訓。

本書以作者在W集團推行阿米巴經營實踐為案例原型，結合多年企業管理經驗、眾多企業集團咨詢服務經驗編寫而成，在提煉“自主經營152管理模型”時受到華夏基石彭劍鋒、李志華等老師著作觀點的啟發與指導，在此一並感謝。

書中部分觀點主要針對具體企業具體情況，僅供參考。

本書是作者在親身經歷國內著名集團公司阿米巴落地實踐基礎上，總結提煉出的具有操作性的原創著作，無論從理論層面，還是從操作層面，均具有繫統性、針對性、實操性的特點，對於企業經營管理模式的變革具有較強的參考價值。

中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長  彭劍鋒

本書以實戰案例的形式詳細講解了改模式的具體導入和運用步驟與方法，能給讀者帶來切實落地的指導與啟發。本書的這些特點與其作者的認知水平與實踐能力是分不開的，初先生既是組織與人力資源專業的資深咨詢師，有非常繫統的思維邏輯與結構，又是上市集團公司的人力資源總監，有著豐富的工作經驗與體會，所以可以說這是一本看了就會做的管理專業指導著作。

著名營銷實戰專家，北京迪智成企業管理咨詢有限公司董事長  程紹珊

作為一本介紹“阿米巴經營”落地的書籍，本書特點在於完全基於管理實踐而非理論上的生搬硬套，很多具體做法與常見的阿米巴經營書籍內容不同，是在對國情與企業情況權衡後的本土化的“土”做法，既實用又適用。尤其是書中提出的“自主經營152管理模型”，解答了“小組織、自經營”模式如何落地的困惑，在企業經營層面上進行了繫統化、體繫化。作為一個集團企業組織激活嘗試的成功案例，具有一定的參考價值。

華夏基石管理咨詢集團首席人力資源專家   全懷周

節  阿米巴經營模式 

1．“身患癌癥的大像”重新飛翔？

2010年1月份，年近八旬的日本“經營之聖”稻盛和夫先生接手了破產的全亞洲規模、全球第三大的航空公司——日本航空公司。這個曾經的世界500強企業，近年來由於自身原因，加上受油價上漲和經濟低迷等大環境的影響，經營陷入困難，近5年中有4年虧損，總負債高達2.32（約合256.）。

這家有著日本政府背景的航空公司，重病纏身、就像是一隻“身患癌癥的大像”，組織體制官僚化、機構設置臃腫、員工缺乏責任意識、執行力低下、人浮於事……職員習慣於“大鍋飯”，對有效提升業務效率的建議，一直都采取抵制態度。可是，就是這樣一家問題重重、病入骨髓的企業，就在稻盛和夫上任一年之後的2011年4月份，年度決算報表中顯示已經實現盈利188（約合150億人民幣），遠高於計劃的64，並奪下了全球航空業利潤的寶座。

以我們慣用的“條塊明細管理咨詢診斷技術”分析，日航存在的問題太多了，包括企業文化、經營戰略、組織架構、市場營銷、人力資源、制度流程、員工心態、高層領導能力、員工執行意識等各方面在內，問題似乎無以計數且交錯復雜，要在短時間內讓這隻巨像重獲健康，幾乎是一件不可能完成的任務。

稻盛和夫在上任之前曾這樣說道：“雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正確的經營思想（即稻盛哲學）和有效的經營模式（即阿米巴經營）。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協力投入日航的重建。我認為，日航重建成敗的關鍵，就在於能否有效地建立起上述這種體制。”“我沒有什麼特別的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”

在稻盛和夫看來，日航陷入困境隻是由於缺乏兩個方面的內容：一是“正確的經營思想”，二是能夠將這種思想貫徹到每一位員工的“繫統經營體制”。如果能夠成功地向日航員工注入他的“經營哲學”，日航必將重獲新生。

稻盛和夫在2010年底接受采訪時表示：“在企業的管理體制沒有任何改變的情況下，通過全體員工的認真努力，每個月都設法消減損失浪費，這樣做的結果是，到了去年11月底，我們已經取得了140的巨額利潤。”

中國有俗語叫作“大道至簡”，有智慧的人都是把復雜的問題簡單化。經營好一家企業也當如此，必須化復雜為簡單。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁為簡的神奇方法就是“阿米巴經營”。

2．阿米巴經營模式

據說，在非洲有一種變形蟲叫作“阿米巴”，能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫先生在早年的創業初期遇到經營困難時，正是受到了阿米巴變形蟲的啟發，將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，讓他們獨立經營、自主管理，從而使企業能快速適應市場變化，終大幅提升了企業利潤。這種模式被稱為“阿米巴經營”模式。

所謂“阿米巴經營”，就是將公司劃分為若干“小集體”，公司內部的小集體組織就像是自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。作為一個核算單位，阿米巴是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。在京瓷關聯公司的指導下，日本已有眾多企業引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

實施阿米巴經營的具體管理方法和手段，是將企業分割成一個個獨立核算的“阿米巴直接利潤中心”並開展授權經營，以經營理念和原則為指導，“年度經營計劃”為基礎，運用單位時間核算的經營會計和內部交易定價等量化落地工具，實現企業組織的“量化分權”，達成“自我循環改善”，終實現“員工自主經營”“全員參與經營”。

稻盛和夫開創性地構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴組織的經營內容。同時，堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經營狀況。把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選撥阿米巴領導，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。也就是說，一方面在業務快速擴大的過程中，通過基於阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體繫，可以一目了然地掌握所有部門的經營狀況，從而在瞬息萬變的競爭中能準確、迅速地做出經營判斷；另一方面能在快速發展、規模不斷擴大的過程中，培養出同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴，讓企業的飛速發展獲得保障。

同時，為確保阿米巴的有效實施，稻盛和夫強調正確的經營哲學與做人準則的重要性：企業的領導者必須具備“正確的做人準則”的哲學和倫理，企業經營的目的是“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類好社會的進步與發展做出貢獻。”如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備了嚴密的管理制度，都無法起到真正的作用。因此，為了使企業能夠取得健康的發展，就必須確立一套任何人都視為正確並踐行的“經營哲學”，並建立一套基於這種經營哲學的“經營管理體繫”。

通過經營理念（哲學）、核算工具的綜合運用，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，而且各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。