一是飛蛾撲火，還是浴火重生？
在刀尖上跳舞…001
一把手的“焦慮癥”…005
失敗這一天終會到來…009
燒不死的鳥纔是鳳凰…011
延伸閱讀：不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻…015
二生於憂患
走出軍隊，走出國企，走進社會…021
創業隻是“走投無路”的選擇…026
生存是第一要務…029
要有現錢在手上…031
沒有成功，隻有成長…035
唱反調的“藍軍參謀部”和“心聲社區”…037
延伸閱讀：極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一…042
三人纔是最好的火炬手
人員流動，開創嶄新局面…046
沒犯過錯的干部未必是好干部…050
沒有人纔增值就不會有資本增值…053
“高薪”打響人纔爭奪戰…056
不用“終身契約”綁定人纔…059
企業要培養適合自己的員工…061
延伸閱讀：改革，就是必須用自身的風險，
去換取無窮的戰鬥力…066
四眾人拾柴火焰高
從“狼性”到“人性”…071
拉來強者當“靠山”…076
真英雄是合作的英雄…078
大家信服的干部纔是好干部…083
ESOP 上馬，公司人人有份…086
延伸閱讀：任正非在干部管理研討會上的講話…091
……

一 是飛蛾撲火，還是浴火重生？
我們在極端困難的情況下，要英勇奮鬥，我們不能像一隻病貓，等待著，幻想特赦。
在刀尖上跳舞
我認為，我從年輕時候的困難到今天的困難，任何時候都存在困難，所以當前我沒有認為特別困難。—— 任正非
如果說任正非不是一位“焦慮癥患者”的話，那麼，他至少也算得上是一個預言家。“萎縮和破產一定會到來”的論斷讓人記憶猶新，而“沒有什麼事物可逃脫衰退和死亡”也是一個自然的發展規律，華為雖未走向衰敗，但它也先後經歷了幾次鼕季的蟄伏期。1998 年，華為經過幾年的努力終於成長為國內通信制造業霸主，甚至取代上海貝爾成為國內通信市場的領軍企業。但此時，國內電信行業的局勢卻發生了一些變化，比如電信市場的分拆。受電信市場分拆的影響，各地的電信部門都在進行組織調整和企業內部建設，因而網絡建設工作也出現了停滯。面對這種局面，華為出現了自創業以來首次年增長率沒有超過 50% 的狀況。於是，任正非感受到了“寒意”。2000 年，納斯達克股災成了全球電信產業下滑的導火索，而中國市場也未能幸免於難，華為自然也要受到牽連。另外，由於策略的失誤還錯失了小靈通和 CDMA 這兩大業務，更加阻滯了華為的增長態勢。
同年，任正非在《華為的鼕天》中闡述了“失敗一定會到來”的觀點，並預言“華為鼕天”的到來。對於一個正處在上升發展階段的企業而言，這一信息確實顯得有些突兀，但任正非的猜測也不無道理。
作為一個企業的領頭人，任正非當然也希望公司能夠長期處於穩定發展中，太平的時間越長越好，但這卻是事物發展規律所不允許的。結合當時的狀況，任正非看到了一個自然發展規律的必然結果。
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天吧，但鼕天已經不遠了，我們在春天與夏天就要念著鼕天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機？IT 業的鼕天對別的公司來說不一定是鼕天，而對華為可能是鼕天。華為的鼕天可能來得更冷一些。（因為）我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確的道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有做好不發展的心理準備與技能準備。
經濟低迷將許多企業都帶入了困境，但華為也借此尋找到了新的出路。此後，華為將更多的精力放到了海外，開始調整海外業務
的進攻姿態。
2002 年，華為的整體銷售額雖然下降了 17%，但海外市場的銷售額卻增加了 210%。據統計，從 2000 年到 2004 年，華為的海外復合增長率為 122%。至此，華為已氣，僅 2004 年這一年的銷售額就達到了 46，實現了新的突破。
然而，就在這大好形勢下，任正非第二次宣告了“鼕天”的到來。電信行業已經回暖，所以，這一次是華為自己的問題。華為同其舊部李一男所率領的港灣之間的競爭正如火如荼地進行著；而另一方面，世界範圍內的電信巨頭也紛紛將目光轉向了華為，開始注意其動向。英國的《經濟學家》曾評論道：“華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。”如此情形，那些跨國大公司又怎麼可能坐以待斃？果不其然，不久之後，思科就與華為發生了知識產權糾紛。
華為最終還是挺過了鼕日的嚴寒，繼續上路前行。到了 2009年，華為的收入從十年前的 15人民幣增長到了 218，一躍成為僅次於愛立信的全球第二大電信設備制造商。
然而，就在大家為此感到無比驕傲的時候，“鼕天”的警報又拉響了，華為再次進入“過鼕”預警狀態。這次的“鼕天”是就經濟大環境而言的，但對華為來說其實稱得上是“暖鼕”。
經濟危機確實波及了很多行業，但電信行業還是要繼續發展的。糟糕的經濟環境反而會促使人們在價格上多做考慮，而這恰恰對華為在市場上的競爭非常有利。