《深度思考：不斷逼近問題的本質》

深度思考就是不斷逼近問題的本質，事情來了就做，很少去想為什麼做，怎麼做，以及做了之後想得到什麼結果？

篤信天道酬勤，大部分時間用來埋頭苦干，卻鮮少抬頭看路？ 習慣於用戰術上的勤奮來掩飾戰略上的懶惰？

事實上，任何深度思考前的盲目勤奮，注定都是喫力不討好的徒勞。

在碎片化信息爆炸的當下，在競爭激烈的高階領域，決勝的關鍵不僅在於知識的多寡、勤奮的程度如何，更在於是否具備深度思考的能力。

本書作者、香奈兒前全球CEO莫琳·希凱回首自己從普通職員到職場的進階之道，為你逐一揭開在所有領域獲取成功的共通秘笈：

 遇到復雜問題時，像剝洋蔥一樣逐層分析；從被動接受到主動學習，從低成長區跨越到高成長區；

讓自己冷靜下來後，更容易看清問題的本質；戰術上的勤奮和戰略上的優化同時推進；刻意練習深度思考的能力，使之成為習慣；

 ……

 用深度思考連接一切，是未來10年有價值的認知升級與自我精進的模式，是競爭力的優勢。

 《深度管理》

角色管理：你是怎樣的管理者？
——為什麼你凡事以身作則，你的員工卻遇事推諉不懂自我問責？
效率管理：你的團隊潛力是否得到充分發揮？
——是否有拿來即用的效率模板，幫你翻倍團隊效率？
團隊管理：如何打造高效的團隊？
——不健康的團隊毒瘤拖垮團隊效率，什麼樣的團隊成員纔能助你事半功倍？
……
80%的管理者都需要重新審視他的管理方式：帶團隊不僅是抓業績，更需要重視團隊健康！懂得深度管理的管理者，通過角色管理、效率管理和團隊管理三管齊下，能實現團隊效率和團隊忠誠度的雙贏局面。管理學大師大衛·戴伊通過4大原則，25條實操指南，直擊管理者在不同場景中遇到的困境難題，幫助管理者解除團隊危機、翻倍團隊生產力、在低谷時逆轉取勝，將團隊庸纔變將纔，打造高效團隊。

[美]莫琳·希凱（Maureen Chiquet）

《財富》“全球具影響力的50位商界女性”之一，《福布斯》“100位影響力的女性”之一，《華爾街日報》“50位值得矚目的女性”之一，《魅力》雜志“年度女性人物”。

1988年，加入蓋璞（GAP）公司 

1994年，擔任蓋璞公司旗下的老海軍（Old Navy）公司執行副總裁

2002年，擔任蓋璞公司的分公司香蕉共和國（Banana Republic）總裁

2003年，擔任香奈兒美國分部CEO

2007年，擔任香奈兒全球CEO

2016年1月，辭去香奈兒全球CEO一職，引起全球媒體界廣泛報道，被稱為“新一代香奈兒女王”。

 [美]大衛·戴伊（David Dye）

 管理學大師，美國培訓師和開發者協會會員、國家發言人協會會員。

大衛·戴伊的培訓項目幫助各個行業的領導者提高他們的影響力，解決管理現場出現的各類問題，並通過管理實踐的靈感來幫助管理者和團隊成員實現雙贏、取得業績的突破性進展。

[美]卡琳·赫特（Karin Hurt）

Let's Grow Leaders首席執行官，領導力提升咨詢顧問，教授。擁有20多年的銷售、營銷、客戶服務和人力資源方面的經驗。《公司》評選其為100位傑出領導力演講者。2015年，卡琳•赫特被美國管理協會評為年度管理者。

目前她在馬裡蘭大學(University of Maryland)教授MBA和高管教育課程。

序 

離開香奈兒CEO 職位不久，我就陷入了恐慌。我決定清理衣櫃，把各式各樣的香奈兒外套、手袋和鞋子都放到地下室裡去。這是一種心理上的隱喻，意味著我要為自己的新身份騰出空間。此外，十三年來，我一直穿著同樣的制服——各種樣式、形狀、顏色、質地的香奈兒外套和J 牌緊身牛仔褲。別想岔了，我沒在抱怨。將有著絲制袖子的香奈兒花呢外套穿在身上，是每個女人的夢想。我非常感激，自己不僅有幸穿著這些衣服，還能擁有它們。然而，曾經讓我自豪地站在鏡子面前的這些衣服，現在卻讓我感覺屬於另一個人，屬於我生命中的另一段時光。即使我以自己的方式打破經典的香奈兒造型——精美的外套搭配破洞牛仔褲和機車靴——這些天，我依然渴望回歸我的真實風格，從內到外。所有衣物打包後，衣櫃幾乎空空如也，這解釋了我的恐慌。我的牛仔褲、稜紋AA 背心和哈特福德花襯衫絕不適合工作面試，更不適合在城中與友人用餐。我急需一個全新的形像。我發短信給老友傑弗裡（Jeffrey），向他求助，他在曼哈頓以自己的名字開了一家時裝店。 

我放下一貫的自信走進店內，一排衣著簡潔的模特冷冰冰地注視著我。他們精美的姿態似乎在嘲笑我灰頭灰臉的打扮。出於習慣，我翻起男裝區排T 形架上的衣服，判斷它們的品位，展現對風格的內行。我向這些模特證明：看，我清楚什麼是時尚潮流，他們隻是報以沉默的目光。路經鞋區，偶爾挑起一兩款看看，內心大呼店員快來解救。平時與同事逛時裝店，我更喜歡獨自挑選，感受作為顧客的購物樂趣，但這次卻不同。仍舊沒人留意我，我隻能硬著頭皮逛下去。走進更隱秘、更熟悉的女裝區時，我纔松了一口氣。我躲在架子後，在款式中四處翻尋，試了一套套衣服，企圖擺脫我的“制服”造型。但我隻是機械地試穿合身的花呢外套，或強迫自己穿上女襯衫、運動外套，甚至剪裁考究的褲子。當我垂頭喪氣時，店員特倫斯（Terrance）及時出現了。他輕輕拍了一下我的手臂，熱情地自我介紹，願意為我導購。

他帶我試了一個個設計師的作品。“ 這些褲子確實很可愛， 但我不穿闊腿褲。我太矮了，這會讓我顯得矮胖。而且，褲子腰位太高。我一般不穿Celine 牌的衣服，風格過於方方正正。”我挑剔個不停。對任何事物，我反應是不認同，有時甚至是斷然拒絕。回想起來，我當時並非在否定這些衣服。真正的問題是，我在為重塑新身份而焦灼不安——我不知道如何放棄過去的身份。特倫斯溫柔地建議我嘗試新形像：“試一下這個你就會明白，這是全然不同的外觀。”

真正的行動從更衣室開始。特倫斯的手中滿是備選款式，他招來另外兩名店員幫忙。我換了一個又一個風格，包括從沒考慮過、從沒聽過的牌子。後，更衣室每面牆壁上都掛滿了各式各樣的衣服。鏡中的女人看過來，朝我大笑，帶著新鮮的自由感。我忙碌地重塑新形像，這不是說我不愛舊身份。畢竟，在“奢侈的公司”香奈兒擔任CEO 是夢寐以求的工作。那時，我可以與纔華橫溢的團隊合作，不時在心愛的巴黎生活，與美妙的藝術家見面。但現在，是時候重新定義自己了。

讓我直面現實吧，這真的不是衣服的問題。離開香奈兒後，我需要全面重塑自我。我突然發現，我不再是公司的領導，我隻能領導自己。現在每天醒來，我不再收到趕赴中國開會的通知，也不需要每天回復上百封電子郵件。我應該如何面對這種感覺？過去，每天都填滿了各種議程，現在我如何填補這些空白？兩個女兒已經長大成人，遠離家鄉，我甚至沒有什麼醫生預約，也不用每天給別人什麼建議。現在，我是誰？我想成為誰？

我們很容易將自己的身份與職位、頭銜或角色混淆，也許這些標簽（如導師、CEO、妻子或母親）確實能在某個時段定義我們。我們任何時候都愛貼上各式標簽，但當發現它們有點不合身，不能代表真實的自我時，我們會感到害怕。可我明白，這些標簽並非不可打破的，不論是別人強加的標簽，還是我們給自己的標簽。你可以擺脫他人對你的期待，而且能夠避免為自己設定狹隘的標準。在我們扮演的社會角色下，潛藏著一個變幻莫測的“自我”。與這個“自我”相處時，我們需要勇氣、耐性和決心，需要不斷突破舒適區。

因此，我需要保持好奇心和開放態度，觀察世界，體驗新事物；我需要勇於嘗試，不停追問自己在乎什麼，喜愛什麼，從事的事情有什麼意義。在我的生命中，這些方式無不有益於打破標簽。

你一定也在事業和生活中遇到過這種情況：你不再是自己想成為的人，你擔任的角色不再能表達自我。這時，你和我一樣必須做出抉擇。你可以保持現狀，也可以做出改變，即使單純從挑選一件新衣服開始。

非常享受莫琳讓我們看到“獨特性是如何創造出來的——通過逐步的深度思考、變成，而不僅僅是做。站在鏡子面前再讀一遍。你幾乎能聽到莫琳的聲音，她說：“不要僅僅做你的品牌，而是成為你的品牌。” 

——克萊頓·克裡斯坦森  《福布斯》20世紀有影響力的20本商業圖書之一《創新者的窘境》作者 

我看著莫琳一步步成長為一個自信、高效的領導者，她知道如何指導年輕人深度思考、承擔風險並勇於創新，創造長期的成功。她的書傾注了她大量心血，充滿智慧和實用建議。

——珍妮·明  全美四大青少年服飾品牌之一Charlotte Russe公司總裁兼CEO 

這是一本非常有趣又充滿豐富信息的書。對那些想要在專業上獲得成功，同時也尊重自己的獨特性的人，提供了很好的啟發。 

——出版人周刊（Publishers Weekly）

這本書的觀點非常好。對我和許多其他人來說，莫琳都是好的榜樣。

 ——米勒德·德雷克斯勒  全球著名時裝品牌J.Crew集團CEO 

莫琳鼓勵創造自己對成功和滿足的定義，這特別能讓新一代女性產生共鳴。 

——英德拉·諾伊  百事可樂總裁兼CEO

為管理者提供了行之有效的解決方案、啟發性的思路。——800-CEO-READ

  如果你想要體面地獲取成功，那麼你應該好好讀讀《深度管理》這本書——三星領導力

 出色的工作展示了良好的管理習慣與繫統化的關鍵成功行為相結合的組織加速和積極的文化。對於任何級別的管理者。”——《行動起來》

《深度思考：不斷逼近問題的本質》

第五章  扭轉規則，創造新事物

在酒吧的人潮中，我們像響尾蛇一樣穿行到舞臺前的空地上。我無法看到自己身處何方。人們吸著白色的香煙，煙霧蜿蜒升到天花板藍色的燈光中。女服務員走來，用濕布擦拭黏黏的桌子，詹姆斯叫了兩罐杜松子酒。我試圖閑聊起來，但詹姆斯聚精會神地盯著舞臺上的鼓。

在工作室度過漫長的一天後，我們到了紐約市有名的爵士俱樂部“藍色音符（The Blue Note）”看迪茲·吉萊斯皮（Dizzy Gillespie）的演出。過去兩年，我和上司威廉親密無間地合作。現在我在紐約，代表歐萊雅負責廣告拍攝，準備啟動產品“如自然”的營銷活動。

公司安排我們到紐約拍攝，因為這裡有當時火的模特。而且奇跡般地，我可以代表威廉出差，與廣告公司的創意總監詹姆斯同行。為了資金，又需要靠近工作室，我們在宏偉的格拉梅西公園酒店（Gramercy Park Hotel）訂了房間。該酒店有著毀譽參半的歷史，無數明星曾在此下榻。在五十年代的輝煌期後，酒店已經年久失修。雖然地毯已經磨損褪色，客房裡充斥著陳年的煙味和廉價威士忌的氣味，但你仍舊可以看出昔日的輝煌。

這對我不成問題。我迫不及待想看到給產品帶來魔術效果的拍攝工作，如此靠近工作地點讓我興奮不已。有商業頭腦的同事常說，廣告拍攝是將有價值的主張變成營銷活動的過程。還有誰可以比詹姆斯更適合向我介紹內幕運作呢？整個準備過程讓我們成了親密無間的同事和朋友。

詹姆斯個子很高，足有6尺2寸，但他肩膀向前傾斜，稍顯駝背。這種姿勢常讓我猜測，他究竟在表達一種無奈，還是表達輕松休閑？他是在崩潰的邊緣，還是過度自信，無需顧及形像？他超大的玳瑁邊框眼鏡讓隆起的藍眼睛更顯突出。走進房間時，他一隻手提著巨大的漆黑文件箱，身子被拉得傾斜，另一隻長手臂在晃蕩著。他的布克兄弟(Brooks Brothers) 條紋襯衫的袖口已經磨破，灰色法蘭絨褲子寬松筆直地掛在瘦長結實的身板上。他總帶著一條薄皮革領帶，這是他顯眼的標志，破壞了原本整潔的外形。詹姆斯的一切都令我著迷，特別是他的不協調感——他既顯得遙遠又親近，既隨意又堅定，既整潔又凌亂，既富有遠見又非常務實。

在詹姆斯身上，不含糊的一點是他對爵士樂的熱情。當他不教我如何觀賞時裝模特、印刷排版或攝影時，他會給我講解他喜歡的音樂家，從查理·帕克（Charlie Bird）到亞特·布萊基（Art Blakey），從邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）到迪茲·吉萊斯皮。經過漫長一天的工作後，我們常常坐在他的唱片機旁邊，一邊喝酒一邊討論爵士樂：小號的嘟嘟聲，薩克斯管的嘯叫和小軍鼓的嘶嘶聲。詹姆斯會選擇下一張唱片。他從套筒中取下碟子，仔細地放到專業唱片機的轉盤上，好像這是由易碎的玻璃制成的一樣。他用氈刷清理每個唱片，告訴我即使一顆微小的灰塵顆粒也會影響它獨一無二的溝槽。“每個唱片都有的聲音，就像DNA一樣，絕不雷同，”他解釋說，“所以，如果你買了一張相同的唱片，它與之前那張是不一樣的。”他輕輕舉起唱針，穩定地放在想讓我聽到的音軌上。

詹姆斯不隻是聽音樂，他讓音樂包圍他。他告訴我著名音樂家的故事，偶爾在說話間停下，說：“好了，現在來到這段了。”這時，他成為一名鼓手，用假想的鼓棍敲擊空氣，不時敲打著無形的鈸，用腳踩著看不見的低音鼓踏板。他忽然停下，雙臂浮在空中，用幻想的小鼓來減慢節奏。他有時完全停止說話，陷入到爵士樂的遐想中。他固然欽佩音樂家的技巧和實力，但能讓他感動是他們能用節奏和旋律傳達感情。

迪茲·吉萊斯皮站在我們面前幾英尺處。杜松子酒一入口，我的嘴巴刺痛，臉頰火熱。對了，我留意到了“臉頰”。吹小號時，迪茲脹鼓鼓的臉頰就是他的商標，它能演奏出無人能及的水準。這是令人興奮的表演，他總是讓你在猜測中。調子通常會歡快地進行著，發出喧鬧而斷奏的音符，清晰響亮，然後節奏放慢，進入深沉的悲嘆中。確實，他的表演千回百轉，讓觀眾頭暈目眩，這就是他得到迪茲封號的原因。他走上舞臺，下顎放松，呼出口中的空氣。從舞臺的一邊漫步到另一邊，他逗弄著自己的樂隊，哈哈大笑。接著，他閉上眼睛演奏，剛纔還干癟的臉頰一下子充滿氣息，房間中頃刻飄蕩著《突尼斯之夜》（Night in Tunisia ）的旋律。

我曾在幾個唱片中聽過《突尼斯之夜》，但這次，某些以前沒有注意過的東西震撼了我。雖然我仍能辨認這首曲子的旋律，但他演奏出一繫列即興的獨奏，自然飄逸，將旋律帶到一個令人驚奇的新方向。其他樂師跟隨他的節奏，調整各自的演奏，增強他的即興旋律。隨著即興的重復段落越來越狂野，人們難以料到他如何能帶回主旋律，但他們做到了。接著，他們又脫離主旋律，進入興奮的新旋律中。

我請教詹姆斯他們如何做到的。他解釋，這些音樂家對樂器、樂譜和演奏技巧了如指掌。但他深信，真正的神奇時刻是他們的即興演奏，樂手彼此若即若離的關繫將現場帶到一個新奇的世界中。曲譜的基本結構固然重要，但這隻是起點，這種體驗之美來自他們對慣例的突破，創造出乍看起來有點不合規矩的聲音，令人著迷。

看來，爵士樂就像我鐘愛的法國新浪潮電影。在本質上，這兩種藝術之所以讓人共鳴，在於它們顛覆慣例。新浪潮導演戈達爾先掌握了攝影技術，然後打破了這些技術，給觀眾帶來強烈的感情體驗，讓他們震驚、新奇和愉悅。而現在，迪茲及其樂隊使用同樣的顛覆方式，給觀眾傳達獨特的感情。兩種藝術都邀請我們以全新的方式傾聽和觀看。

這難道不是所有偉大藝術家所做的事情嗎？某種意義上，這難道不是所有出色的營銷人員所做的事情嗎？他們的作品都能引起我們的注意，打破傳統的認知方式，動搖一切事物的基礎。一個成功的市場營銷者必須學習規則，閱讀這些“樂譜”，然後纔能“演奏”出即興的重復樂章。但終，構想原創的“即興樂章”纔是為關鍵的。假如你詢問客戶想要什麼，他們清一色會給你一個不出意料的答案（即他們通常期望的東西）。但是，當你問他們心底想要什麼，他們可能不知道答案。所以，出色的營銷人員所提供的產品信息要出乎意料，引人注目，富於情感吸引力。

如果隻記住曲譜，你固然能演奏出正確的音符。但這樣會有人記住你平淡的調子嗎？雖然，創意的火花取決於你的耐性、堅持和實踐，但你也必須願意承擔風險。即興創作需要你感覺到未來的方向，然後將心底的共鳴流露出來，這樣你纔能真誠地表達自己。

《深度管理》

先做你的MIT：“需求無限，而我有限”

“簡單說到底就是兩步：找出必要的。去掉剩下的。”

——裡奧·巴伯塔（Leo Babauta）

當你有心要贏時，就很容易會感到不堪重負。你總會覺得還有更多的事情要做，而且似乎永遠沒有時間照顧到所有重要的事情。贏家型管理者知道自己不可能面面俱到，並且能繫統地找到重要的事情，清楚該放棄些什麼。

“大衛，我真的覺得時間不夠用。要做的事情太多了，有的時候我想干脆不干了！”小希是一家大型軟件公司的中級經理。由於工作上的要求已不堪承受，她希望能得到他人的指點。被夾在團隊成員的需求和主管的期望之間的她每周都要工作60小時，健康狀況也逐漸惡化。她現在已經贏不了了，更不要提贏得漂亮了。她不想看到日歷上那些排得滿滿當當的會議，而且常常在同一時間段裡就有兩三個邀約。

你可能也感同身受。管理者會面對永無寧日的信息流、待解決的問題、待制訂的決策、需要應付的緊急事態，以及來自電子郵件、短信、電話、消息應用的中斷，哪還有時間去做他們想做的項目，讓明天變得更加美好呢？你常常會覺得自己永遠隻能苦苦地追趕進度。但贏家型管理者會將時間和精力集中在能產生結果和建立關繫的活動上。

承認你不能面面俱到

首先，你必須承認自己無法面面俱到。總是會有一些精疲力盡的領導者找我們咨詢，原因就是他們沒能認清這一事實。我們將這種贏得漂亮的時間觀念稱為“需求無限，而我有限”。在任何一個瞬間，雖然你都毫不誇張地有數以千計的事情可以去做，但是隻能選擇做一件。沒錯。隻有一件。

在你能將時間和精力專注於結果之前，你必須先對自己有所了解，明白自己在任何時刻都隻能做一件事情。在電話會議中，如果有員工進來請你提出一些簡單的建議，隻有傻瓜纔會按下靜音鍵，嘗試一邊幫助這名員工，一邊繼續開會。這樣一來兩邊都得不到足夠多的注意力。如果電話會議沒有實質成果，那麼可以參考第5章的做法。如果員工帶著一個應該獨立解決的問題來找你，則可以參考第14章的做法。如果兩者都很重要，那就一個一個分開完成。

承認這一點之後，你要心平氣和地接受工作永無止境的事實。雖然你的理智知道這一點，但隻有當你真正接受它，並承認自己總是會有可以做但沒辦法去做的事情，你纔能擁有專注於當下重要之事的自由。

需求無限，而我有限。

了解組織中重要的事情

一旦你承認了需求無限，而我有限的事實，就該把要緊的事情，徹底搞清楚了。在你的工作中，重要的兩到三項組織價值是什麼，讓你的關繫和結果有所發展的重要的成果又是什麼？你可能會總結出一長串答案，但一定要將其刪減到兩三項至關重要的價值和活動。真正能推動你和你的團隊成功的東西是什麼？如果不搞清楚，你就無法進行接下來的步驟。

找出你重要的活動 

一旦你了解了對組織和團隊的成功而言為重要的價值和成果，你就可以圍繞自己的MIT，即重要的事情，來組織一天的行動。你的MIT就是在這一天時間內可以做的一件重要的任務。

在每天的一開始，檢查一遍你的項目、任務和待辦事項，從中選出一項，作為這一天的MIT。提示：它應該與你的WMM價值和活動相匹配。你的MIT應該時常發生變化，並且要始終明確當天的這件任務。接著就進入下一步吧。

做事

先做你的MIT。

總會有事情讓你分心的。你會遇到真正的麻煩事，發現事態的進展出現了變化，老板需要你做些什麼——這就是生活。但你要明確自己的MIT，優先去做這件事——電子郵件靠後站，語音信箱靠後站，跟老板彙報或者聽團隊彙報也要靠後站。不管要花費30、60還是90分鐘，你總能將它搞定，然後全副精力地應付其他的事情。

按照一年的正常工作時間來看，去掉一些節假日，如果你每年工作50個星期，那也就是250天。這就有250個MIT了。如果你每年都能認認真真地完成250個MIT，那麼你的團隊、你的結果和你的職業會有多大的改觀呀！大多數管理人員都會為自己的成就而感到震驚。

還要記住：當你專注於自己的MIT時，還要確保員工們也知道他們的MIT，並且不要加以妨礙或者阻止。