第一章成功創業的秘訣
詹姆斯·麥肯錫成功地創建麥肯錫這個影響了商業歷史的百年企業，靠的是無與倫比的自信、專心致志與持之以恆的態度，以及知道何時打破規則的洞察力。

第二章堅持客戶至上理念
麥肯錫堅持客戶至上理念，認為自己的存在就是為了服務客戶，利潤隻是附帶結果。公司所有員工的收入均來自公司共同收入，以此為客戶提供更客觀、優質的服務。公司從不洩漏自己的客戶名單，將成功的功勞歸於客戶。公司總是盡早地與客戶就期望達成的效果建立共識，最終提出的報告不會有出乎客戶意料的內容。

第三章“非升即走”的用人之道
麥肯錫采取優中選優的人纔政策，實施“非升即走”的用人制度，每位員工每年至少需接受一次全面的評估，在這個過程中，往往有80%的員工會就此離職，公司借此進行人纔換血保持活力。對於離職的員工，麥肯錫會對其再就業提供支持，並將他們稱為“校友”。

第四章戰略
在麥肯錫幫助下，通用電氣將其360個龐大的部門重組為50個戰略，以企業所服務的獨立產品、行業或市場為基礎，由若干事業部或事業部某些部分組成。戰略有利於提高單項產品的凝聚力，幫助企業將焦點從內部控制轉向外部市場因素。

第五章構建企業的知識生態圈
與其它公司的知識管理不同，麥肯錫構建的是知識生態圈。在這個環境中，員工既是知識的受益者，又是知識的生產者、傳播者。有能力奉獻且樂於對同事奉獻是麥肯錫人在公司發展的個人資產。分享精神真正融入到公司的文化之中，帶來的是一種前所未有的“共同大腦”優勢。

第六章注重與離職員工保持緊密聯繫
麥肯錫注重保持與離職員工（稱之為“校友”）的緊密聯繫，到21世紀初，麥肯錫已編織起一張遍布全球商界的“校友”網絡：全球有超過1.9萬在世專業人員、《財富》世界500強公司中超過70名CEO，是麥肯錫的“校友”。這個龐大的“校友”網絡給麥肯錫帶來了約占公司一半的業務。

第七章創業者文化
麥肯錫鼓勵員工進行內部創業，為員工的創業提供豐富的資源，並允許失敗，員工創業時唯一需要考慮的是“為拓展業務，正確的做法是什麼？”員工可以一邊拿著穩定的薪酬，一邊大膽地嘗試開拓新業務，由此極大地激發了員工的創業熱情。

第八章團隊精神
麥肯錫非常重視員工團隊精神的培養，強調團隊協調作戰能力。雖然公司裡有很多恃纔傲物的聰明人，但隻要五分鐘，公司就能把這些聰明人從全球不同城市組織到一起去解決任何客戶項目的需求。這也是麥肯錫具有強大競爭力的原因之一。

第九章守住底線
麥肯錫在拉賈特·古普塔任職董事總經理期間，一味追求經濟的增長，迷失了原有的方向，致使公司向客戶提供了一些不好的甚至違法違紀的建議，給個別客戶帶來了滅頂之災，也讓自己員工在文化和價值觀方面付出了不少代價。遵紀守法、擔負起應有的社會責任，是所有企業長遠發展必須守住的底線。

第十章價值觀的力量
企業的核心價值觀是企業文化的靈魂，是企業解決內外矛盾的一繫列行為準則，是引導企業未來發展方向的明燈，是企業堅持不懈想讓全體員工都信奉的信條。企業對核心價值觀的堅持，不僅對內可以提升企業員工的士氣，增強其工作時的使命感，也能對外彰顯良好的企業文化品牌形像。

第十一章合格領導者能力
麥肯錫在公司發展的重要轉折點總能選出合格的領導者，帶領公司渡過難關。這些合格的領導者大多具有這些能力：長遠的眼光、扎實的根基、優秀的人格魅力、強大的組織能力、恰到好處的平衡能力及對全局的掌控能力。

尾聲與時俱進，完善自我

引言
麥肯錫神秘的魅力
從商學院的畢業禮堂走出片刻，傑米·戴蒙（Jamie Dimon）就確定了自己的職業：做一個咨詢師。但之後的這段職業經歷並未打動他，他對此工作的評價也不高。“就是管理的替補職能，”我潛心在給他寫個人傳記時，他告訴我說，“這類似‘好管家認證’。它是耍政治手腕，如果你做了一個（錯誤的）決定，你卻可以說，‘這不是我的錯，是他們的錯。’……我認為咨詢師會變成一種企業的疾病。”戴蒙日後當上了摩根大通（JPMorgan Chase）的董事長兼CEO，他也因帶領這家銀行走出了2008年華爾街金融的廢墟而被人譽為世界頂級的銀行家。但是該機構在四年後的交易造成逾5的損失讓他有些顏面不保，也不得不承擔起失敗的責任——這是他對後果不擔責任的咨詢工作的例外。大多數咨詢服務不值那個價。他說，但麥肯錫——好吧，是有真材實料的。
四年後，面對怎樣縮減政府規模的提問，曾做過咨詢師的共和黨總統候選人米特·羅姆尼（Mitt Romney）對《華爾街日報》的編委們說：“至少我會設立一些架構，在麥肯錫的指導下把它落實到位。”看到聽眾們詫異的樣子，他補充道，“我不是在開玩笑。我可能會引入麥肯錫。”
在商業領域經營了近一個世紀後，麥肯錫取得的成就包括（但不限於）：早在羅姆尼競選總統很久之前，麥肯錫就對白宮的權力結構進行過塑造；它通過大規模企業重組指導了戰後歐洲的重建；它協助發明了條形碼；它改革了商學院；它甚至創造了把預算作為管理工具的理念。
尤其是，麥肯錫的咨詢師幫助企業和政府開創並維護了很多企業行為，而這些行為塑造了我們所生活的世界。他們成了最高決策層不可或缺的一部分，在這個過程中，他們不僅成為我們這個時代最偉大的商業成功故事之一，還協助發明了美國式資本主義，並將其傳播到世界的各個角落。由知識經濟和白領工作為特色的當代商業——當今經濟的最大價值是由坐在摩天大樓和產業園區空調辦公室裡那些操控信息的人所創造。麥肯錫推動了此種經濟形態的形成及其影響力的確立，它也從中受益。最能體現麥肯錫專業能力的就是麥肯錫公司本身，它身體力行地踐行自己的咨詢建議，贏得了令人仰望的地位和聲望。
但與此同時，它也曾犯過一連串嚴重的失誤，如果是規模較小的咨詢公司，可能早已一蹶不振。通用汽車公司陷入絕境的時候，麥肯錫的咨詢師們就在現場。凱馬特陷入混亂的時候，麥肯錫是這家零售商的顧問公司。它還把瑞士航空公司推向了最終導致其崩潰的方向。麥肯錫在安然公司丑聞中也扮演了重要的角色，而且在世紀暴雷發生之前，它一直向安然收取巨額的咨詢費用。而這些客戶還隻是倒霉得上了頭條的那一部分。還有很多企業曾向麥肯錫支付高額的咨詢費，但得到的建議卻欺騙了股東，導致了不必要的裁員，甚至引起了破產。然而，咨詢師們很少因為自己糟糕的建議受到指責，至少不曾公開受到指責。
出乎意料的是，麥肯錫獲得了無處不在的影響力，雖然它展示出的矛盾比聖經裡的還要多。它很有名，但人們對它幾乎全無了解。很少有麥肯錫的員工在外界得到高度的贊譽。他們被人信任、也被人疑忌；被人喜愛、也被人厭惡。他們既自命不凡，又甘心身居幕後。他們充滿信心，但也偏執多疑。對待客戶他們既提供了幫助，又不乏操控擺布，甚至對待同事亦是如此。
他們究竟是做什麼的？他們是管理專家、成本削減的快刀手，是替罪羊，也是企業變革的催化劑。他們是商人中的商人。他們是企業的上層精英，一支深藏不露的團體，遠離窺探的目光，為世界上最有權勢的人做幕後工作。他們是怎麼做到的？在他們自己和他人看來，他們采用的方法可以跟耶穌會、美國海軍陸戰隊、天主教會相提並論。他們對自身有著強烈的認同感，甚至會堅持在不必要的地方使用專有名詞。對外界，他們是一家咨詢公司。對自己，他們隻是自稱為The Firm。
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但麥肯錫的故事遠不止這些。它還與美國商界在20世紀的崛起和擴張息息相關，並從中體現了它在時代變遷中非凡的適應能力。美國資本主義如今或許正承受著壓力，但現代美國管理技術——麥肯錫對其開創與傳播方面都發揮了作用——卻以其創新能力和強大的實力而著稱。今天，麥肯錫是一個全球性的成功故事，但它首先是一個典型的美國故事。
麥肯錫的奧秘之一是它跟美國非常相似，它內在有堅實的基礎，外在有較強的適應性，還輔以一點傳統的好運氣。可以肯定的是：麥肯錫能成為一家百年企業決不是出於偶然。它是建立在明確的使命與願景基礎之上。還有人會想：它會不會隻是歷史性偶然，因為在正確的時間和正確的地點做了正確的事情纔得以成功？是的，但就跟谷歌、樂高和豐田都是歷史的偶然一樣。它成功了，別的公司則跌跌撞撞地走向了滅亡。
麥肯錫的創業帶著典型的美國風格：自我發明。公司的創辦人是芝加哥大學會計學教授詹姆斯·麥肯錫（James O. McKinsey），他於1926年創立了這家公司，而公司帶有神話般色彩的領導人是其繼任者馬文·鮑爾（Marvin Bower）。鮑爾一直以發明一種新的職業為己任，致力於幫助客戶為即將到來的挑戰和不確定性做好準備。當時有很多公司懷著同樣的設想，有些甚至更早一些，但沒人能跟鮑爾的紀律與專注相匹敵。他讓麥肯錫脫穎而出，靠的不僅僅是它做些什麼，更在於它是怎麼做到的。小到員工的外表，大到招聘、培訓、“非升即走”的人纔激勵政策，麥肯錫在這些方面都做到了極致。
類似於咨詢師（或顧問）這樣的工作已經存在數千年。據說，中國古代法家學派的創始人、諸侯的幕僚韓非子，是人類歷史上第一位顧問。1而麥肯錫仍然占據了很多個“第一”：它是第一家將科學方法切實地應用於管理的咨詢公司，率先用假設、數據和證明的方法來解決商業問題。它是第一家看重年輕人的發展潛質更甚於員工經驗的組織，也是第一家接受真正全球化挑戰的公司。
麥肯錫在很大程度上參與了20世紀20年代的效率主義浪潮、40年代戰後企業巨型集團化、50年代政府合理化與營銷領域的崛起、60年代企業影響力年代、70年代美國重組和戰略崛起、90年代信息技術巨大增長、90年代全球化、21世紀初互聯網泡沫形成與破滅等一繫列重大的時代潮流。如今，麥肯錫的影響力是如此深遠，以至於人們很難想像沒有麥肯錫的商業社會將是什麼模樣。
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那麼，麥肯錫的顧問們為全世界帶來了什麼樣的淨效應呢？這一小群理念一致的人強化了權力格局的現狀，傳播了美國資本主義的福音，在這個過程中，他們又有何所得與所失？關於這樣的問題，我們最好從幾個不同的角度來回答。
他們的客戶，尤其是高管和董事會成員，得到了一些極其聰明但收費高昂的參謀，在管理的茫然暗夜中找到了一座燈塔。麥肯錫打著“最佳實踐”的旗號，進行類似於工業間諜的活動。想知道競爭對手打算怎麼做嗎？聘用麥肯錫吧。畢竟，麥肯錫也在為其他所有公司效力。當然，反過來說，你的競爭對手也會發現你的打算。但大多數客戶發現這樣做是值得的。
20世紀50年代，IBM打算在歐洲擴張，它找誰來提供援手呢？麥肯錫。其他幾十家公司，從亨氏（Heinz）到胡佛（Hoover），也都紛紛聘請了麥肯錫作為顧問。等歐洲開始恢復信心，情況如何呢？麥肯錫站出來告訴大眾汽車和鄧祿普橡膠（Dunlop Rubber）等公司，在咨詢師們的幫助下，它們肯定能從幾近毀滅的廢墟中恢復過來。跟麥肯錫這些年輕、勤奮、努力、被一位記者稱之為“商業哲學之王的特種部隊”一起合作，客戶們支付的都比在業界其他地方得到的回報要多。
他們有一種非凡的能力，能在正確的時間出現在正確的地點。這種事情發生的次數之多，簡直讓人想知道他們是不是手握看到未來的水晶球。但事實真相是微妙的。他們開創了西方資本主義歷史上最靈活的商業模式之一：客戶想買什麼，他們就賣什麼；客戶在哪裡，他們就去哪裡。
麥肯錫這個名字的影響力是如此之大，以至於僅是聘用它便能達到預期的效果。2009年，出版巨頭康泰納仕（Condé Nast）聘請麥肯錫，以展示自己要在開支上削減30%的真實意圖。公司的員工們肅然領旨。聘請麥肯錫的舉動不僅是有實際意義，也有像征意義。
當然，也不乏對麥肯錫的批評以及對它所做貢獻的質疑。其中之一是，一旦麥肯錫進入客戶內部，咨詢師們便會嫻熟地通過自己的工作制造出一種反饋回路，據說能緩解CEO的焦慮，但它實際上帶來了更多的焦慮。按一位作者的說法，咨詢師們創造出一種“通往未來確定道路”的錯覺，3並加以巧妙模糊。高管們變得太習慣有顧問陪伴，沒了顧問簡直沒法正常運轉了。這就產生了和20世紀90年代美國電話電報公司（AT&T）類似的局面：該公司在連續聘請麥肯錫的五年裡向它支付了960的咨詢費。
在類似局面下，咨詢師的工作可能會導致一種不利於客戶的潛在趨勢，也就是說，長期的結果是客戶變得依賴顧問，而非獨立行事。換句話說，一旦咨詢師們以聘任的形式把一段關繫的楔子頭敲進公司，通常便會想方設法地把剩餘的部分也敲進去——變成所謂“來喫晚餐的男人”（來了就不準備走了）。麥肯錫其實並不為這種想法感到尷尬，而是稱它為 “轉型式關繫”，認為真正的改變隻能來自長期的關繫。但多年來，麥肯錫的許多客戶為昂貴的漫長合約買了單，卻沒能得到什麼回報。
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至於麥肯錫的咨詢顧問們自己得到了些什麼，這個問題就簡單得多了。他們獲得了金錢、權力和聲望，而且還在企業界裡看起來像是在追求洞見和智慧。他們不是銀行家、會計師，也不是律師，而是思考者。他們有機會衝著掌權者的耳朵竊竊私語，在不承擔責任的情況下施加影響。在休斯敦天然氣公司安然的崛起和崩潰期間，麥肯錫曾是該公司首席執行官傑夫·斯基林（Jeff Skilling）最為青睞的外部顧問。斯基林因他的罪行鋃鐺入獄，麥肯錫卻基本上毫發無損地從丑聞中全身而退。
或許最好的事情是，在麥肯錫的一份工作意味著你拿到了通往全球各地的門票。它是商學院培訓的最好和最後一站，是事業發射臺，是無與倫比的職場簡歷出品站。隻要在麥肯錫就過職，無論時間長短，都可以因這份令人羨慕的經歷跳槽至其他公司，尤其是麥肯錫自己的客戶那裡得到一份上佳崗位。麥肯錫擁有一張極其成功的校友網絡，把持著世界各地的高管辦公室和董事會會議室。以扭轉IBM頹勢而出名的郭士納（Lou Gerstner），