本書生動講述了福特汽車這家百年企業在2006年陷入虧損127的絕境之後實現重生、重振的偉大故事。百年企業絕境重振需要什麼樣的CEO，需要什麼樣的領導力？本書提供了企業史上不可多得的經典案例，為讀者提供了多維度的啟發。

一是百年家族企業的基業長青之道。

盡管福特汽車在百年歷史中經歷過許多風雨，但仍然保持了全球領先的地位。他們是如何打破家族企業“富不過三代”的魔咒的？如何建立起有效的公司治理體制的？如何塑造強悍而堅韌的企業文化的？

二是“空降CEO”成功重振企業的領導之道。

穆拉利上任之初面臨的福特困境，也是很多患有“大企業病”企業的典型癥狀：產品品質下滑、銷量下滑、公司內部政治鬥爭嚴重、團隊工作效率低下、失去令人信服的願景等。福特汽車是一個103 歲、擁有近30 萬名員工的全球化企業，理解穆拉利重振福特汽車的成功秘籍，對我們理解企業的本質很有價值。

三是全球制造業標杆的運營之道。

穆拉利深諳波音、豐田等制造業企業的成功運營之道，入主福特汽車兩周之際，他就清楚地點出了亟待改革的三大問題：人、產品、生產力，每一點都切中了福特汽車的要害。

看懂了福特汽車，你就看懂了美國制造業，也就能夠更好地理解中國制造業，理解你的企業！《統一行動》值得今天中國的每一位企業家、每一位MBA 和每一位經理人閱讀。

[目錄]

推薦序 從艾柯卡、郭士納到穆拉利，百年企業絕境重振需要什麼樣的CEO ？ I

徐中博士

清華經管學院MBA 特聘授課導師

清華經管領導力研究中心研究員

作者手記 福特汽車的故事VII

序言 比爾·福特交棒，艾倫·穆拉利登場 XI

測一測 你是否了解讓企業起死回生的策略？XV

第1章 亨利·福特創建的公司 001

第2章 內鬥不斷，誰是福特公司的救世主 027

第3章 穆拉利的艱難抉擇 061

第4章 “波音救星”空降底特律 095

第5章 拒絕無用會議，BPR 進程呈現所有問題 115

第6章 全球化重組，“一個福特”戰略 145

第7章 抵押整個福特，盡可能多貸款 167

第8章 重建高管團隊，結束任人唯親的時代 179

第9章 重新規劃產品線，簡化與聚焦 199

第10章 家族紛爭不能危害公司目標 223

第11章 攜手工會，勞工關繫是合作關繫 237

第12章 廣告戰略，賦予公司人性 263

第13章 股權之爭，絕不放棄對公司的控制權 279

第14章 華爾街崩潰，進入危機模式 293

第15章 團結供應商，也要團結競爭對手 311

第16章 前往華盛頓，底特律需要救援 327

第17章 放棄救援，福特是不一樣的公司 351

第18章 站到聚光燈下，自己拯救自己 369

第19章 扭虧為盈，穆拉利兌現承諾 395

第20章 福特的未來，一家更均衡的全球化公司 411

結 語  為美國制造業的靈魂而戰鬥 431

福特汽車的故事

我首次為《底特律新聞報》（Detroit News ）報道福特汽車（Ford Motor Company）的新聞是在2005 年，當時這家車企正在為生存而戰。我無法預料福特汽車將走向成功還是一敗塗地，但我知道無論結局如何，這都會是一段蕩氣回腸的故事，像征著“美國符號”的沉淪或者救贖。站在福特汽車員工、投資者、經銷商、社區乃至國家的角度，我希望它能成功。但不管結局如何，我都會寫完這段故事。

考慮到這一點，我對接下來5 年裡所采訪的上百位對像都一一做了詳細記錄。作為《底特律新聞報》專門跟蹤報道福特汽車的記者，我見證了書中的大部分事件。但我也知道，福特汽車的故事遠比大眾聽聞的豐富。如果要完整地講述福特汽車的故事，我必須采訪更多的人士。

在福特汽車完成了驚心動魄的復興，且這一形勢日漸明朗後，我聯繫了公司董事長比爾·福特（Bill Ford）和CEO 艾倫·穆拉利，告訴他們我計劃撰寫一本書來記錄這一史詩般的成就。我對他們說，這個故事的基調本就是積極向上的，如果能被真實、完整地講述出來，就會更加引人入勝。出於信任，兩人同意了我的計劃，讓公司上下全力配合我的寫作計劃。我向兩人承諾，一定保證內容公平客觀、真實準確。

在接下來的一年裡，我采訪了上百位相關人士，其中很多人親自接受了我的采訪。很多時候，采訪持續了數個小時之久。在所有的采訪中，受訪者都默許我使用所有被談及的內容，前提是我不透露特定的消息來源。這種匿名行為非常必要，因為我采訪的許多人仍供職於福特汽車公司，隻有確保不會透露姓名他們纔願意坦率地說出一些故事。此外，書中的直接引用內容摘自已經出版了的資料。不過，結語是個例外，沒有遵守這些規則。我希望為艾倫·穆拉利提供一個機會，讓他能直接向讀者、向公眾分享他對書中所記錄的故事的看法。

在受訪者的幫助下，我盡可能地重現了當時相關人物的對話。文中的對話內容，來自當事人陳述、當時的記錄以及已有的文本資料。非引號內的話語則是轉述，或是因當事人無法回憶起確切所說內容而做的處理。文中所記錄的個人內心的具體想法，則直接來自當事人，或者聽當事人分享過想法的人。

本書中也有為數不多的故事是一些當事人不認同的，但我已經盡自己所能通過手的資料對這些分歧進行了解釋。本書的受訪者在書中也分享了他們的私人筆記、日程表和其他文件信息。福特汽車公司提供的豐富的一手資料，讓我的調查受益匪淺。福特汽車公司讓我接觸到了屬於“機密”的公司文檔、內部備忘錄以及案卷，此前它從未給過任何作者或記者如此高級別的授權。市面上大部分關於福特汽車扭轉乾坤以及美國汽車行業興衰沉浮的著作都寫得有些籠統。讀者們也許會發現，本書中寫到的一些情況與已經發表的報道是矛盾的。可以確定的是，當出現這種情形時，我是嚴格依照文件證據來確定事實的。

福特汽車的故事

我首次為《底特律新聞報》（Detroit News ）報道福特汽車（Ford Motor Company）的新聞是在2005 年，當時這家車企正在為生存而戰。我無法預料福特汽車將走向成功還是一敗塗地，但我知道無論結局如何，這都會是一段蕩氣回腸的故事，像征著“美國符號”的沉淪或者救贖。站在福特汽車員工、投資者、經銷商、社區乃至國家的角度，我希望它能成功。但不管結局如何，我都會寫完這段故事。

考慮到這一點，我對接下來5 年裡所采訪的上百位對像都一一做了詳細記錄。作為《底特律新聞報》專門跟蹤報道福特汽車的記者，我見證了書中的大部分事件。但我也知道，福特汽車的故事遠比大眾聽聞的豐富。如果要完整地講述福特汽車的故事，我必須采訪更多的人士。

在福特汽車完成了驚心動魄的復興，且這一形勢日漸明朗後，我聯繫了公司董事長比爾·福特（Bill Ford）和CEO 艾倫·穆拉利，告訴他們我計劃撰寫一本書來記錄這一史詩般的成就。我對他們說，這個故事的基調本就是積極向上的，如果能被真實、完整地講述出來，就會更加引人入勝。出於信任，兩人同意了我的計劃，讓公司上下全力配合我的寫作計劃。我向兩人承諾，一定保證內容公平客觀、真實準確。

在接下來的一年裡，我采訪了上百位相關人士，其中很多人親自接受了我的采訪。很多時候，采訪持續了數個小時之久。在所有的采訪中，受訪者都默許我使用所有被談及的內容，前提是我不透露特定的消息來源。這種匿名行為非常必要，因為我采訪的許多人仍供職於福特汽車公司，隻有確保不會透露姓名他們纔願意坦率地說出一些故事。此外，書中的直接引用內容摘自已經出版了的資料。不過，結語是個例外，沒有遵守這些規則。我希望為艾倫·穆拉利提供一個機會，讓他能直接向讀者、向公眾分享他對書中所記錄的故事的看法。

在受訪者的幫助下，我盡可能地重現了當時相關人物的對話。文中的對話內容，來自當事人陳述、當時的記錄以及已有的文本資料。非引號內的話語則是轉述，或是因當事人無法回憶起確切所說內容而做的處理。文中所記錄的個人內心的具體想法，則直接來自當事人，或者聽當事人分享過想法的人。

本書中也有為數不多的故事是一些當事人不認同的，但我已經盡自己所能通過手的資料對這些分歧進行了解釋。本書的受訪者在書中也分享了他們的私人筆記、日程表和其他文件信息。福特汽車公司提供的豐富的一手資料，讓我的調查受益匪淺。福特汽車公司讓我接觸到了屬於“機密”的公司文檔、內部備忘錄以及案卷，此前它從未給過任何作者或記者如此高級別的授權。市面上大部分關於福特汽車扭轉乾坤以及美國汽車行業興衰沉浮的著作都寫得有些籠統。讀者們也許會發現，本書中寫到的一些情況與已經發表的報道是矛盾的。可以確定的是，當出現這種情形時，我是嚴格依照文件證據來確定事實的。

[序言]

比爾·福特交棒，艾倫·穆拉利登場

2006 年9 月5 日，我跟隨一位主管公關的高管來到了福特汽車公司位於密歇根州迪爾伯恩（Dearborn）的全球總部的媒體中心後臺。這位高管敲了敲門，伸頭向側門內張望，並向我和我的同事——《底特律新聞報》專欄作家丹尼爾·豪斯（Daniel Howes）揮手，示意我們進來。房間內，亨利·福特的曾孫比爾·福特正笑得像是中了彩票大獎一般，他剛剛從公司CEO的位子上卸任。

比爾喝了一大口助手遞來的水。豪斯看到後說：“你看起來很開心。”比爾又笑了起來。

“你們完全想像不到！”比爾喊道。此時，全球的汽車媒體都打電話進來激動地叫喊，幕布的另一側，也滿是敲擊筆記本鍵盤的聲音。“我妻子很開心！孩子們很開心！我也很開心！”

站在比爾身邊的男士——艾倫·穆拉利也面帶笑容，他握著我的手並拍了拍我的肩膀。幾分鐘前，艾倫·穆拉利剛剛成為福特汽車的新任CEO。

“你剛取代的人正跳著《我要去迪士尼樂園》（I’ m going to Disneyland ）的舞蹈，這不會令你感到擔憂嗎？”我問穆拉利。

他咧嘴微笑了一下，這很快就成了他的標志性笑容。“你還不太了解我，布賴斯，和你這麼說吧，”穆拉利說，“無論福特汽車當前的問題有多糟糕，都不會與2001 年9 月12 日波音的糟糕程度在一個水平上。”

這位瘦高的，留著姜餅發型的堪薩斯人曾擔任波音民用飛機集團的總裁。盡管除了美國企業的高層人士，鮮有人聽說過穆拉利，但他在商業圈卻非常有名。2001 年，恐怖分子劫機襲擊了紐約和華盛頓，導致全球大部分航空公司取消了新飛機訂單，波音公司陷入了崩塌的邊緣，而穆拉利成功拯救了這家飛機制造商。如今，比爾·福特邀請穆拉利拯救另一個“美國符號”。

福特汽車為世界裝上了輪子，它發明了裝配流水線，創造了工業中產階級，但它的榮耀時代早已是過眼雲煙。福特汽車、通用汽車和克萊斯勒，是美國第二次世界大戰後經濟繁榮的強大引擎。在20 世紀20 年代到70 年代這半個世紀中，底特律這三大巨頭一直統治著美國汽車市場，每6 輛汽車中就有5輛是這三家企業的產品。美國是全球的汽車市場，但三巨頭的市場份額卻一直在萎縮。在20 世紀50 年代到60 年代的經濟繁榮期，美國車企變得機構臃腫且自鳴得意，而歐洲和亞洲的新競爭對手卻在研究三巨頭，嘗試用“以彼之道還施彼身”的法子來打敗美國車企。賺錢容易的年代讓底特律的特權文化特別興盛，如大漲薪水、獎金以及福利到了全世界都嫉妒的程度，這在當時困擾著管理層和工人。成功被視作與生俱來的權利，而非靠奮鬥贏取的。隨著三巨頭市場份額的不斷下降，它們開始改變，不過動作顯然還不夠快。它們擁有太多的工廠、龐大的工人數量以及臃腫的經銷商體繫。在繁榮時期與工會簽訂的豐厚的用工合同，為它們留下了高額的遺留成本，這些都是它們的海外競爭對手不必承擔的。沒有一家美國車企有勇氣進行徹底的改革，但改革正是當時美國車企生存下去的必要條件。華爾街開始唱衰三巨頭，坐看哪家先倒下。很多人打賭福特汽車將率先崩潰，因為這家公司那時以設計平淡、質量糟糕和管理層內鬥而聲名狼藉。

2001 年，比爾·福特接過公司管理大權，試圖挽救公司和他自己的聲譽。一段時間內，他似乎取得了成功。福特汽車的產品質量開始提升，成為首家推出混合動力車的美國車企。有幾款車型也贏得了批評家的褒獎。但消費者對福特汽車仍抱著謹慎態度。他們中很多人曾買過福特產品，如今不想重蹈覆轍。與此同時，汽油價格上漲嚇跑了消費者，他們不再考慮皮卡和SUV，而這兩種車型是福特汽車大部分利潤的來源。就在此時，比爾·福特發現自己無法撼動公司根深蒂固的“官本位”文化，這種文化竭力阻礙一切變革，並將個人得失放在公司成功之上。辦公室裡，高管們密謀籌劃破壞他人的努力；工廠裡，工會領導們小心翼翼地捍衛工人的福利待遇，蔑視提高生產力的嘗試。一年前，比爾調回業績不俗的歐洲公司總裁馬克·菲爾茨（Mark Fields），讓他領導重組公司核心的北美市場。菲爾茨擬定了計劃，意在通過關閉工廠和裁減員工實現盈利。但福特汽車的現金和市場份額仍在不斷流失，公司似乎無法遏制住這一趨勢。而與此同時，日本豐田汽車在美國市場首次超過了福特汽車。

2001 年，比爾·福特出任CEO 時曾承諾，公司到2006 年將盈利70。但事實上，福特汽車2006 年第三季度單季就虧損近60，這個季度成為福特汽車14 年來虧損的季度。投資者失去了耐心。曾經貴為藍籌股的福特汽車，現在股價已經跌到了個位數，債務評級降到了垃圾級，分析師們也開始悄悄談論起了“破產”一詞。

通用汽車和克萊斯勒也面臨相同的問題，但大部分華爾街人士相信這兩家公司情況更好一些，能夠應對這些難題。當時普遍的看法是：通用汽車能夠利用巨大的全球資產進行自我救贖，而克萊斯勒因為1998 年同德國車企戴姆勒-奔馳AG 結盟，已經為擺脫美國汽車行業普遍呈現出的混亂狀態走上了不同的出路。分析師們根據數據，認定福特汽車將率先走上窮途末路。

但沒人想起艾倫·穆拉利。

不到3 年的時間裡，通用汽車和克萊斯勒瀕臨破產，重生的福特汽車則憑借一季又一季的盈利贏來了華爾街的喝彩，而其餘大部分車企仍苦苦掙扎在“大蕭條”後糟糕的經濟危機中。穆拉利也因此被譽為商業偉大的復興設計師。

但沒有一件事能輕易成功。穆拉利必須將福特汽車相互分離的區域部門整合在一起，使福特汽車成為全球化運營的公司，他還必須對公司數十年來“諸侯割據”的現狀痛下殺手。福特汽車被迫抵押一切，甚至包括經典的藍色橢圓標志，來確保籌集到必要的資金以支持穆拉利的改革。

“我那時說對了，福特汽車的糟糕程度確實與波音不在同一水平，”穆拉利後來對我坦言道，“福特汽車要糟糕得多。”