《思維不設限》

我們置身於一個復雜且不確定的時代：各國之間的聯繫日益密切，科技創新頻率越來越快，不同的思想潮流和觀念彼此撞擊翻湧，各種意外事件頻頻發生。
我們不能隻考過去的有限經驗和脆弱的信念來順應時代的變化和發展。很多時候，事情得不到解決或推進其實並不是因為思維本身，而是改變思維路徑的方法出現了問題。當你在一個領域中從事一項工作時，基本上你隻能在該領域當中把概念聯繫起來，形成沿特定方向演化進展的想法，我們稱這種方式為“單向思維”。讀懂思維的底層邏輯算法，用繫統高思考力和執行力理性面對未來的不可預測，纔能獲得成功。
本書主要就是講，大眾慣常於直線性思考，這往往會造成人們思維的局限性，看待事物的角度不夠全面，思考的不夠深入和充分，從而限制了自身的能力，降低了工作的效率和創新力等的發揮。本書就是教會大家化思考，提升綜合素質和創新力，把思考變成應對這個不斷變化中的世界的*好武器。
本書的敘述方式是通過一個個小故事引導出創新思考理論，由淺入深，理論經典實用，可讀性非常強。

《能力陷阱》

我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，*終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。

每個人都要特別警惕這種能力陷阱，避免把大量時間花在日常瑣事上。如果你想獲得更多更好的發展，就要從日常瑣事中解脫出來，轉變到進行更多策略性思考、在日常工作外建立人際關繫網絡、提升影響力等能夠給你持續帶來價值的工作上，這樣你纔能在各領域獲得更好的發展。

《思維不設限》

人類的天性使得人們傾向於讓自己待在某種“可以接受”的風險水平上。“可接受”的程度因人而異，並且會隨著人們生活階段的變化而變化。每個人都有自己覺得舒適的風險水平。加拿大心理學家、風險學專家傑拉爾德·懷爾德（Gerald Wilde）把這種現像稱為“風險平衡現像”（risk homeostasis）。簡而言之，這個概念是指人們會通過某些方面規避風險，對某些高風險操作則做出補償。
想像一下，如果你要駕車進入一段光線昏暗，又全是急轉彎的危險路段，你自然會放慢速度，以免遇到新的危險。相反，當你離開這段危險路段，駛入寬闊筆直、光線充足的大道，你又會加快速度。這種行為模式十分合理，毋庸置疑。但是這種行為不應被看作是直覺使然，其實還有其他的原因。這暗示我們所采取的旨在減少風險的措施幾乎不起作用，比如我們用來保證道路安全的一繫列措施。我們的行為本身的風險性越大，便會自發地對其加以補償。
這個結論來自德國慕尼黑的一項重要研究。實驗人員在半數的出租車上安裝了剎車防抱死裝置，另一半的車上則沒有安裝。接下來的3年中，實驗人員通過隱藏的傳感器對這些司機進行秘密監控。剎車防抱死裝置的好處在於，它可以讓司機更好地控制車輛。這一裝置可以防止車輪在緊急制動的情況下鎖住，因此即便是在剎車的情況下，司機也可以較為容易地控制汽車。人們自然而然地認為，這一裝置能降低交通事故率。然而事實卻並非如此。裝有剎車防抱死繫統的汽車發生交通事故的概率與未安裝這一繫統的汽車沒多大差別。因為一旦有了繫統的保護，司機就會感到有恃無恐，車開得更快，剎車更猛，提速更快、越道搶行、急轉彎等。這種情況似乎有些違背直覺。風險平衡機制也表明，我們所采取的許多挽救生命的努力其實根本沒有作用。傑拉爾德·懷爾德之所以選擇研究交通事故，是因為這裡保存了完整的統計學資料。無論他觀察的是哪個領域，觀察到的行為模式都是一樣的。那些參加了好的汽車駕駛培訓課程的司機出現交通事故的次數與隻接受了基本訓練的司機一樣多。這是由於那些隻接受了基本訓練的學員在道路上的危險駕駛動作更少。帶斑馬線標志的人行橫道線並不能減少這一區域所發生的交通事故。一些針對此類事故的調查報告顯示，之所以會出現這種情況，是因為人行橫道給路人帶來“一種錯誤的安全感，認為司機在任何情況下都可以，而且也會把車停下來”。
我們都知道，繫安全帶有可能提高乘客遇到事故後的存活率。但如果我們隻是繫安全帶，卻不改變自己的駕駛習慣，難道就能安全了嗎？假設你沒有繫安全帶，駕駛的時候是否會更小心一點？大部分人都會。同理，研究證明，如果我們繫上安全帶，駕駛時自然不會那麼小心。風險平衡機制經常能在我們無法預料的地方影響著我們的生活。比如，兒童安全瓶蓋剛發明出來的時候，兒童誤食藥物中毒的情況反而增加了。這是因為有了兒童安全瓶蓋，孩子的父母就不會想著把藥瓶放在遠離孩子的地方。那麼風險平衡機制在交叉點領域上是怎樣起作用的？

《能力陷阱》

我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們業餘高爾夫球手花費太多的時間練習他們擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習。同樣地，每年我們都會看到，在一個新的技術發布後，曾經在某一領域具有權威的領導者失去了他的領導職位。

這正是因為日常工作占據了進行策略性思考的時間，從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續發揮作用。但終我們會發現自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作已經不能再滿足新環境的需求了。

下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一個非常優秀的銷售，因此被提撥成了銷售經理。此外，他還連續兩次擔任地區主管，並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去了印度尼西亞，雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大，但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年以後，每個人都認為這是一個很好的轉變時機了，傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老板卻不再給傑夫分派新的任務了，因為傑夫在印尼的業績並不是很好，所以老板已經開始重用其他人了。

到底發生了什麼事呢？盡管和之前相比，傑夫沒有什麼失誤，但是他的老板現在希望能看到傑夫有更強的領導能力，而傑夫的表現並沒有很出色，所以老板不確定他是否有能力擔任更高的職位。

在老板看來，傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數字技術來完成新發展，而公司裡隻有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有聯繫。而性格外向的、善於人際交往的傑夫對於IT技術以及數據方面的事沒有一點兒耐心，但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來，作為集中品牌集團的聯絡中心，為它們評估並選擇技術提供者，輔助其制作新的數字商業模型。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關繫上，因為這是傑夫基本的銷售策略，而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售應盡的職責。所以每次他們進行討論時，談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老板正是很擔心他處理不好這樣的團隊問題。

此外，老板很不滿意他經常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌公司和相對應的職能機構都未能及時地獲取信息並參與進來。一開始，傑夫的老板對於他這種特立獨行的辦事方法還比較有耐心，因為他的行動還比較果斷。但現在老板很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗，傑夫在印度尼西亞的任務中也獲得了一定的成績。但是電子商務活動需要領導者們學會把所有的事情都歸入營銷的範疇，例如，要學會如何直接用網絡來宣傳品牌信息。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。

不出意料，他所帶領的團隊沒有再取得更多令老板滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節，而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團隊裡過於有價值”（Add Too Much Value）。傑夫希望老板能給他分派新的任務，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分，以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。

我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源於它。它還會讓我們產生誤區，讓我們相信我們擅長的事就是有價值的且重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣一個循環是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因為我與他們常常就需要先處理什麼事情的問題發生爭執。而後來我漸漸明白了：你忙於做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不願意去做。