1 VeriSM 簡介. 001 
1.1 一切都是服務 001 
1.2 消費者消費 001 
1.3 提供者提供 002 
1.4 VeriSM 方法 002 
1.5 采用VeriSM 思維 .004 
1.6 VeriSM 模型 004 

PART 1服務和服務管理
2 組織情境 . 009 
2.1 組織 009 
2.2 組織結構 010 
2.3 優化組織交互 013 
2.4 組織文化 017 
2.5 組織治理 020 

3 在數字化轉型的世界裡運營  028 
3.1 服務提供者所處的世界正在改變 028 
3.2 什麼是數字化轉型 028 
3.3 數字化轉型與組織戰略 033 
3.4 數字化轉型對產品及服務的影響 033 
3.5 數字化轉型對服務管理的影響 034 
3.6 數字化轉型的挑戰 034 
3.7 新興技術的影響 035 
3.8 雲的影響 036

4 服務文化 . 038 
4.1 什麼是服務文化 038 
4.2 服務文化為什麼至關重要 040 
4.3 “優質”是什麼標準 041 
4.4 如何創建一種服務文化 042 
4.5 文化賦能 046 

5 人員：角色、素質和團隊 . 048 
5.1 常見的組織角色 048 
5.2 什麼是服務提供者必須做的事 049 
5.3 情商 049 
5.4 服務管理的通用素質 049 
5.5 學習路徑和職業發展 053 
5.6 專業精神和職業道德 057 
5.7 團隊 058 

6 服務提供者面臨的常見挑戰  063 
6.1 關繫管理 063 
6.2 期望管理 067 
6.3 知識管理 069 
6.4 溝通管理 070 
6.5 跨代管理 072 
6.6 組織變革管理（OCM） .074 
6.7 變革為什麼失敗 078 
6.8 組織行為管理（OBM） .079 

PART 2VeriSM 模型
7 VeriSM 模型 . 089 
7.1 始於消費者 091 
7.2 終於消費者 091 

8 VeriSM 模型：治理  093 

9 VeriSM 模型：服務管理原則  095 
9.1 服務管理的歷程 095 
9.2 服務管理的好處 097
9.3 演進的服務管理 099 
9.4 服務管理和VeriSM 模型 .099 

10 VeriSM 模型：管理網格 . 102 
10.1 資源 104 
10.2 新興技術 105 
10.3 管理實踐 105 
10.4 環境 105 
10.5 建立網格  115 

11 VeriSM 模型：定義 118 
11.1 目標  118 
11.2 活動  119 
11.3 消費者需求  119 
11.4 需求收集 120 
11.5 建立解決方案 121 
11.6 服務藍圖 122 

12 VeriSM 模型：生產  123 
12.1 目標 123 
12.2 活動 123 
12.3 變更控制 124 
12.4 構建 125 
12.5 測試 126 
12.6 實施和驗證 127 

13 VeriSM 模型：提供  128 
13.1 目標 128 
13.2 活動 129 
13.3 服務營銷/ 推廣 .129 
13.4 保護 132 
13.5 維護 132 
13.6 改進 133 

14 VeriSM 模型：響應  134 
14.1 目標 134 
14.2 活動 134 
14.3 需求 135
14.4 問題 136 
14.5 根源事件 137 
14.6 記錄 137 
14.7 管理 138 

15 適配VeriSM 模型 . 142 
15.1 選擇適合的管理實踐 142 
15.2 集成管理實踐 142 
15.3 成功運營模型的要素 144 
15.4 衡量運營模型的績效 144 
15.5 持續適配 145 

PART 3管理實踐和新興技術
16 演進的管理實踐  153 

17 敏捷  158 
17.1 什麼是敏捷 158 
17.2 關鍵概念 159 
17.3 敏捷的收益 161 
17.4 敏捷的挑戰 162 
17.5 選擇敏捷作為管理實踐 162 
17.6 敏捷和服務管理 163 
17.7 敏捷的其他實踐 164 

18 DevOps  167 
18.1 什麼是DevOps 167 
18.2 關鍵概念 168 
18.3 選擇DevOps 作為管理實踐 .170 
18.4 DevOps 的收益 171 
18.5 DevOps 的挑戰 172 
18.6 DevOps 的多樣化實踐 172 
18.7 DevOps 和服務管理 173 

19 服務集成與管理（SIAM）  175 
19.1 什麼是服務集成與管理（SIAM） 175 
19.2 關鍵概念 176 
19.3 選擇SIAM 作為管理實踐 178
19.4 SIAM 的收益 .178 
19.5 SIAM 的挑戰 .178 
19.6 SIAM 的其他實踐 .179 
19.7 SIAM 和服務管理 .179 

20 精益  181 
20.1 什麼是精益 181 
20.2 關鍵概念 181 
20.3 選擇精益作為管理實踐 184 
20.4 精益的收益 184 
20.5 精益的挑戰 185 
20.6 精益的其他實踐 185 
20.7 精益和服務管理 186 

21 左移  189 
21.1 什麼是左移 189 
21.2 關鍵概念 190 
21.3 選擇左移作為管理實踐 192 
21.4 左移的收益 193 
21.5 左移的挑戰 194 
21.6 左移的其他實踐 194 
21.7 左移和服務管理 195 

22 客戶體驗和用戶體驗 . 197 
22.1 什麼是客戶體驗 197 
22.2 關鍵概念 200 
22.3 選擇客戶體驗/ 用戶體驗作為管理實踐 .204 
22.4 客戶體驗/ 用戶體驗的收益 .205 
22.5 客戶體驗/ 用戶體驗的挑戰 .205 
22.6 客戶體驗/ 用戶體驗的其他實踐 .205 
22.7 客戶體驗/ 用戶體驗和服務管理 .207 

23 持續交付. 210 
23.1 什麼是持續交付 210 
23.2 關鍵概念  211 
23.3 選擇持續交付作為管理實踐 212 
23.4 持續交付的收益 213 
23.5 持續交付的挑戰 213
23.6 持續交付的其他實踐 213 
23.7 持續交付和服務管理 214 

24 其他實踐和技術  216 
24.1 看板 216 
24.2 約束理論 217 
24.3 改進的Kata/Kaizen .218 
24.4 SWOT 分析 .218 

25 新興技術與服務管理 . 220 
25.1 服務管理的含義 220 
25.2 雲 221 
25.3 虛擬化 225 
25.4 自動化 227 
25.5 大數據 228 
25.6 物聯網 229 
25.7 機器學習 231 
25.8 機器人流程自動化 233 
25.9 移動計算技術 234 
25.10 自帶設備 234 
25.11 容器化 236 
25.12 無服務器計算 238 
25.13 人工智能 238 

26 正式啟程. 240 
26.1 從被動到主動 241 
26.2 長期計劃 242 

附錄 . 243 
附錄A 政策結構範例 .243 
附錄B Auto Trader 的方式 .247 
附錄C 安全設計 .250 
附錄D 財務管理概述 .254 
附錄E 常見的管理實踐 .258 
附錄F 資產管理259 
附錄G 術語表 .265 
附錄H 國際IT 管理實踐框架和標準集 .270 
附錄I EXIN VeriSM 基礎級認證考試大綱和樣題及答案解析 384

推薦序
談到國際IT 管理實踐方法論，我不由自主地回想起10 年前我還在該著作的出版方—荷蘭範哈倫出版社任職的一段工作經歷。當時我負責將與國際實踐標準相關的出版物引進到中國並正式出版發行。記得當時在眾多出版社中選擇與清華大學出版社聯合，引入中國的本書為“Introduction of IT Service anageent based on ITIL®”，中文書為《IT 服務管理：基於ITIL 的全球實踐》，即ITIL®V2 的全球暢銷書，該書當時被國際信息科學考試學會指定為ITIL®V2 基礎認證的教材。 即便當年該書問世後不久其銷量就超過了兩萬冊，但我們的 IT 服務管理水平仍處於起步階段。當時，國際標準的應用和需求主要來自外資企業，多數是由於這些外企的總部以及其供應商或客戶已經使用一套國際公認的實踐理論框架作為業務溝通的語言。
而如今數字化轉型，指數級發展的第四次工業革命為各行各業帶來了新的機遇和挑戰。企業的精益IT、敏捷和DevOps 實踐與組織數字化轉型被企業管理層視為重中之重。我們企業中的CIO 角色也在不斷變化，從原來的服務業務的成本中心轉向引領業務的利潤中心。回顧我們共同走過的這十幾個年頭，中國的 CIO 和企業信息化專家們通過不斷將國際實踐管理知識框架與企業實踐相結合來限度地滿足企業業務發展的需求。從10 年前的知識體繫原版引進、流程模仿照搬，到今天在眾多行業領域裡能結合行業特點、企業文化並學以致用。在這個過程中，我們總結出很多本土化的成功案例。其中來自中國中信集團等中國的數字化轉型案例已經被收錄在VeriSM 數字化服務管理的第二本著作“VeriSM: Unwrapped and Applied”中。
在過去的10 年中，我參加了國內外多個行業組織的IT 管理實踐年會，如歐洲的itSF、CIO 峰會和DevOpsDays 等，並以此了解和見證了新的知識體繫產生、發布、推廣，再到應用和案例分享的全過程。國際IT 管理實踐聯盟，作為獲得國際眾多框架標準等知識產權方共同發起的一個國際性的IT 管理實踐管理知識交流和經驗分享平臺。聯盟將通過承辦社區性質的行業大會如DevOpsDays 中國年會和VeriSM 數字化服務管理轉型峰會來推廣國際IT 管理實踐體繫在行業中的應用。
值此《數字化轉型與創新管理—VeriSM 導論》一書出版之際，我要感謝清華大學出版社對該書出版工作的大力支持。從2007 年我們首次合作出版的《IT 服務管理：基於ITIL 的全球實踐》到這本《數字化轉型與創新管理—VeriSM 導論》已經過去整整12 年。在過去的12年裡，我們共同見證了從昨天的“IT 管理實踐”到今天的“數字化服務管理實踐”的全方位升級。
此外，我還要代表本書的知識產權方——國際數字化能力基金會（IFDC）感謝姚樂老師對本書的大力支持，感謝徐斌老師和26 位CIO 聯合譯者對該書中文翻譯做出的努力和貢獻。後, 我還要特別感謝鄧宏老師在百忙之中抽出時間對本書文字質量和專業術語優化所做出的努力，從而確保了該書能夠及時面世。我相信本書將為各行各業已經踏上數字化轉型之旅的企業帶來權威的理論指導和寶貴的實踐參考。
孫振鵬
國際信息科學考試學會
2019 年5 月5 日於阿姆斯特丹

英文版前言
我們的世界處於快速變化的時代，組織必須快速適應這種變化，適應各個行業都在思考和從事數字化轉型的大趨勢。公司比客戶懂得更多的時代已經過去。用戶無所不知，並可以在全球範圍裡進行選擇和獲取資源。找到一個好的服務管理方法就找到一個強有力的支撐，可以更好地服務客戶。市場反饋非常清晰：不要試圖再去修改現有的服務管理理念，或采用另外一種服務管理框架，而是應該去掌握一種“黏合”的能力來有效地利用各種不同的實戰經驗，並將它們進行整合以增加服務的價值。
在開發這種服務管理新方法的過程中，由首席架構師克萊爾·阿格特（Claire Agutter）和主編蘇珊娜·D. 範霍夫（Suzanne D.Van Hove）、蘭迪·斯坦伯格（Randy Steinberg）和羅布·英格蘭（Rob England）共同領導的一個覆蓋全球的超過70 個貢獻者和審核者組成的團隊，集大家的專業知識和智慧形成了VeriSM。VeriSM 中描述的方法不僅可以幫助你提升你自己的業務價值，而且可以幫助你提升你的客戶和用戶的業務價值。 VeriSM 體繫已經被國際數字化能力基金會（IFDC）授權，這個非營利性基金會將確保VeriSM 在一個開放的、基於專業社區的模式上不斷發展。
VeriSM從組織層面描述了一套服務管理方法，從客戶需求端出發，到服務組織中的各個部門，再到滿足消費者的服務端。通過端到端的視角闡述，而不是站在某一個部門的視角去看數字化服務管理。基於VeriSM 模型，你能夠了解，組織可以靈活采用一繫列管理實踐，從而保證在正確的時間向消費者提供正確的產品或服務。
VeriSM 允許根據企業的業務類型、組織規模、業務優先級、組織文化，以及你所負責的單個項目或服務的性質，采取量身定制的方式為企業提供指導和幫助。與其說VeriSM 是一種規範的工作方式，不如說它是一個可靈活變化的模型—通過整合服務管理實踐，幫助企業響應客戶需求並交付客戶價值的模型。
VeriSM 通過提供一繫列組件為你的業務帶來價值的不同實踐，進而幫助你獲得更廣闊的視野。 這一繫列組件，包括現有的ITS 方法論，也包括發展中的敏捷、DevOps 和精益等。
VeriSM 尊重過去並擁抱未來，它是一種改良而非革命。任何在現有的基於ITS 方法論上投資的工具和流程將有助於你提升和定制基於VeriSM 的方法。VeriSM 認可現有ITS 方法論帶來的價值增加，同時也認識到僅憑它們不足以保持領先競爭力和把握住數字化轉型過程中出現的全部機遇。各種實踐的整合十分必要，VeriSM 幫助你了解這些不同實踐的各個方面，並指引你建立一個整合的實踐來更好地適應你的組織。
在此，我衷心地感謝全球的貢獻者和審核者團隊，感謝大家通過開發一個數字化時代的響應式服務管理方法，來推動服務管理進入一個新的發展階段。 開展數字化轉型，我們已經蓄勢待發。

博恩德·特斯拉（Bernd Taselaar）
國際數字化能力基金會主席

中文版前言
在數字化浪潮席卷全球之時，一切社會活動和企業活動都和數字化連接在一起，5G、量子計算、虛擬現實、3D 打印等新技術層出不窮，並以加速度的方式影響到我們日常工作生活的每個角落。一個共識正在快速形成，數字化能力成為社會和企業的核心競爭力，正從一個問題變成一個答案。每個企業都在思考和探索如何進行數字化能力建設，數字化轉型的核心是什麼，數字化轉型的路徑在哪裡。
這些問題有標準答案和成熟的案例嗎？很遺憾，沒有標準答案，成功的案例也很少。 企業的IT 管理者，特別是CIO 們，作為企業數字化能力建設的領導者和科技引領業務的變革推動者，每天都在思考和探索，苦苦尋覓方向。
2018 年初，荷蘭的國際信息科學考試學會（EXIN，是全球IT 服務管理實踐知識體繫—ITIL® 的創始認證機構之一）和清華大學出版社聯繫到我，建議我組織翻譯一本書。出於對朋友之托的尊重，我沒有考慮就應承了下來。當我開始閱讀該書時，我變得激動不已，非常慶幸做了一個正確的決定，因為這本書就是我一直在探索和尋找的數字化轉型方法的“開門之匙”。為了更好地理解和準確翻譯書中的內容，有效地傳遞相關的知識和信息，並結合中文語境的特點，我組織了CIO 創享會的26 位大型企業的CIO，通過體現數字化時代特點的連接共創的協作方式，一起合作翻譯本書。CIO 們有著持續的理論思考，同時又有企業的實際落地經驗，是合適的翻譯者。這個翻譯群體的選擇也充分體現了數字化時代以價值創造為核心，強調理論結合實踐的理念。
本書翻譯的中文名《數字化轉型與創新管理—VeriSM 導論》，闡述了數字化轉型和服務管理兩個核心內容。數字化轉型涉及的內容和角度很多，但通過數字化技術實現企業轉型是核心要務，也是企業在新的時代建立核心競爭力的關鍵；而實現數字化轉型的核心能力就是建立以服務管理為導向的企業環境。
本書繫統化地構建了企業建立服務管理的方法，從企業文化和組織能力的建設，到服務管理的方法論，再到相關的管理實踐和新興技術三大維度來闡述和指導企業實現服務管理的環境建設。 這個方法提升了傳統的側重於數字化技術創造價值的思路，從企業整體文化的牽引、制度和流程的保障，到合適的管理方法的實施和多樣的管理實踐的配合，再輔之以數字化新興技術，這樣的組合纔能真正實現企業的數字化轉型，把服務管理的理念和動作深入人心和落地執行，指導企業設計，提供和運營合適的產品與服務來服務消費者， 建立起“護城河”和卓越競爭力。
既然服務管理方法涉及整個組織的文化和組織建設、模式選擇和管理實踐等內容，就知道本書的讀者絕非隻是IT 專業人士，而應該是企業的層到所有級別的管理者，直接和間接服務消費者的團隊，事實上應該是企業的每一名員工。隻有企業的所有人都對服務管理的理念和價值有共識，企業纔能真正實現預期的成功轉型和走上持續成功之旅。
在本書的翻譯過程中，得到了很多朋友的熱情幫助，來自CIO 創享會的26 位CIO 朋友在百忙中自願加入和積極參與，讓我深受感動。 我還要特別感謝EXIN 中國的孫振鵬先生和CIO創享會的所有伙伴，他們在此過程中展現了巨大的熱情和推動力是本書得以順利面世的堅強後盾。
後，我非常期待本書能給在數字化轉型路上探索的企業和管理者們提供一個比較完整的知識體繫和實施路徑，讓大家可以攜手努力，快速前行。我也非常確信，本書中談到的理論和方法，在中國眾多努力前行、不斷創新的管理者和探索者的支持和實踐下，一定會不斷更新迭代，不斷豐富內涵，幫助中國企業不斷追求卓越，實現在數字化時代引領未來的燦爛前景！

徐 斌
2019 年6 月1 日於南京