了得網管理_德魯克認識管理（2020年初次引進中國）

內容簡介

步入管理殿堂的通識入門書。本書是作者在30餘年中作為管理顧問與各層次管理者，大小企業管理者，企業、政府、醫院、學校管理者密切合作的基礎上逐步創作完成的。本書的使用者都能夠確定兩件事情：，本書的所有內容都源自管理實踐，並且實踐證明這些內容非常有效也非常重要；第二，本書的所有內容都經過學生在課堂上的檢驗，並且檢驗證明對學生非常有意義也非常容易理解。

推薦序一（邵明路）
推薦序二（趙曙明）
推薦序三（珍妮·達羅克）
前言管理職業與管理承諾
第1章導論：管理和管理者 / 1
管理是什麼 / 2
管理者的傳統定義 / 5
管理者的新定義 / 7
管理者做什麼 / 9
管理者的資源：人 / 11
管理：實踐而非科學 / 12
管理的起源及歷史 / 15
大型組織的興起 / 17
波管理熱潮 / 20推薦序一（邵明路）
推薦序二（趙曙明）
推薦序三（珍妮·達羅克）
前言管理職業與管理承諾
第1章導論：管理和管理者 / 1
管理是什麼 / 2
管理者的傳統定義 / 5
管理者的新定義 / 7
管理者做什麼 / 9
管理者的資源：人 / 11
管理：實踐而非科學 / 12
管理的起源及歷史 / 15
大型組織的興起 / 17
波管理熱潮 / 20
20世紀二三十年代的工作 / 21
部分工商企業的績效
第2章管理的維度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作與有成就的員工 / 30
社會影響和社會責任 / 31
重要的任務是什麼 / 33
時間維度 / 33
行政與企業家精神 / 35
第3章西爾斯公司 / 39
第4章企業是什麼 / 48
企業的宗旨 / 50
企業家職能 / 51
銷售到營銷 / 52
企業：經濟增長與發展的“器官” / 53
有效利用創造財富的資源 / 55
利潤的功能 / 58
第5章企業的宗旨和使命 / 62
決策出自各級管理者 / 63
“業務是什麼”—並非顯而易見 / 64
異議的必要性 / 66
方法而非意見 / 66
誰是消費者（客戶） / 67
對消費者（客戶）的價值是什麼 / 70
何時思考“業務是什麼” / 73
“業務將是什麼” / 75
尚未滿足的消費者需求 / 77
“業務應該是什麼” / 78
需要有計劃地拋棄 / 79
第6章目標的力量與宗旨：瑪莎百貨公司的案例 / 82
企業的使命：社會革命 / 83
瑪莎百貨公司的經驗 / 87
工作和安排的基礎 / 88
使用目標的方式 / 89
第7章戰略、目標、優先事項、工作安排 / 92
集中經營決策 / 93
市場地位決策 / 94
創新的目標 / 96
資源：供給、使用及生產率 / 97
生產率：檢驗管理能力的首要標準 / 100
貢獻價值 / 101
社會責任 / 102
利潤：一種需要和限制條件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利潤率 / 106
有關通貨膨脹的說明 / 107
利潤率：一個限制條件 / 108
目標的平衡 / 108
預算的作用 / 109
確定優先事項 / 110
從目標到行動 / 111
第8章戰略規劃：企業家技能 / 113
戰略規劃不是什麼 / 115
戰略規劃是什麼 / 118
拋棄過去 / 118
必須從事什麼新業務？何時著手 / 119
一切都要具體化為工作 / 121
第二部分服務機構的績效
第9章多機構社會 / 127
企業中的服務部門 / 127
服務機構得到有效管理了嗎 / 129
服務機構可管理嗎 / 130
例外的重要性 / 130
提高服務機構的績效 / 131
第10章服務機構績效不佳的原因 / 134
企業化管理 / 134
優秀的人纔 / 135
目標明確化 / 136
被預算誤導 / 137
效率是罪過 / 139
目標的混亂 / 139
賺取與應得 / 142
第11章若干例外及經驗教訓 / 145
美國電話電報公司 / 145
美國的現代大學 / 147
田納西河流域管理局 / 149
市場方法與“社會主義競爭” / 150
市場方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章服務機構的績效管理 / 155
三種服務機構 / 157
機構的特定需求 / 157
服務機構的“社會主義競爭” / 159
治理機構 / 161
第三部分有成效的工作和有成就的員工
第13章新現實 / 167
劇變的工作和員工 / 168
體力勞動者的危機 / 169
工會面臨的危機 / 170
工會與知識工作者 / 171
管理知識工作者 / 173
細分勞動力的類別 / 175
新一代員工的影響 / 176
第14章工作、做工與員工 / 179
分析、綜合與控制 / 181
做工的五個維度 / 182
機械設計、人性化設計與生理維度 / 182
作為詛咒或祝福的工作：心理維度 / 183
社會聯繫和社區紐帶：社會維度 / 185
工資基金和資本基金：經濟維度 / 186
作為生計的工資和作為成本的工資 / 188
組織的固有維度：做工的權力維度 / 189
第六個維度：經濟權力 / 190
主導維度的謬誤 / 192
第15章使工作富有成效：工作和過程 / 196
四點要求 / 197
工作分析 / 198
生產原則 / 200
獨特產品生產繫統 / 203
大規模生產繫統 / 204
連續生產繫統 / 209
每種生產原則的要求和特點 / 210
每種繫統對管理的要求 / 213
第16章使工作富有成效：核查與工具 / 217
常規與例外 / 219
常規的模式 / 221
工作和工具 / 223
機械化和自動化 / 225
超越體力工作 / 227
第17章做工與員工：理論和實踐 / 232
X理論和Y理論 / 232
馬斯洛的批判 / 233
當前的新現實 / 235
大棒與小棍子 / 236
胡蘿卜的濫用 / 237
毒副作用顯現 / 239
管理者或主人 / 240
開明心理專制 / 241
第18章從人事管理到對人的領導 / 246
創造力的謬論 / 247
掌握反饋信息 / 247
持續學習 / 248
計劃與執行 / 249
權威明確化 / 250
對崗位和工作團隊的責任 / 250
流水裝配線與工作豐富化 / 251
新一代員工 / 253
前工業群體 / 254
知識工作者 / 255
監工變助理 / 256
由員工負責工作社區 / 257
員工需要領導機會 / 258
工作保障與收入穩定 / 258
真實流動性 / 259
需求：有組織地安置 / 260
利潤、生產率與福利 / 261
合理的福利 / 263
對人的領導 / 265
人事管理 / 267
人是資源 / 268
人員配置 / 269
第四部分社會影響和社會責任
第19章社會影響和社會問題 / 275
原因何在 / 277
對政府不抱幻想 / 278
新興的領導群體 / 278
社會責任的內涵 / 279
為社會影響負責 / 280
識別社會影響 / 282
處理社會影響 / 284
監管的必要性 / 285
需要權衡利弊 / 285
社會問題變商機 / 287
社會的“退行性疾病” / 289
第20章社會責任的限度 / 292
能力的限度 / 294
權力的限度 / 295
拒絕的時刻 / 298
第21章企業與政府 / 300
傳統典範 / 301
典範與現實 / 304
新問題 / 305
指導方針 / 308
跨國公司 / 310
第22章責任倫理 / 313
領導群體而非領導人 / 314
首先不要造成傷害 / 315
薪酬與經濟不平等 / 317
“黃金腳銬”的危險 / 319
關於利潤動機的言辭 / 320
第五部分管理工作和管理崗位
第23章為什麼需要管理者 / 325
福特汽車公司的興衰 / 326
通用汽車公司：反向檢驗 / 327
福特汽車公司的經驗教訓 / 328
作為一種“相變”的管理 / 330
第24章管理崗位的設計與內容 / 332
常見的設計錯誤 / 333
崗位結構與個性 / 338
管理關繫的幅度 / 339
定義管理崗位 / 341
管理者的權力 / 343
管理者、上下級、組織 / 344
第25章管理發展與管理者開發 / 347
為什麼需要管理發展 / 348
為什麼需要管理者開發 / 348
管理發展不是什麼 / 350
發展（開發）的兩個維度 / 352
第26章目標管理與自我控制 / 357
專業工作的誤導 / 358
上級領導的誤導 / 359
層級隔閡的誤導 / 360
薪酬結構的誤導 / 361
管理者的目標 / 362
運動式管理造成的後果 / 364
設立目標的主體及方式 / 365
通過評估進行自我控制 / 367
自我控制和績效標準 / 368
管理哲學 / 369
第27章中層管理到知識組織 / 371
短暫的必要矯正 / 373
人浮於事的危險 / 374
具體的增長領域 / 375
對決策的影響 / 376
重組為知識組織 / 378
決策權的明確化 / 378
對高管理層的要求 / 379
第28章績效精神 / 383
絕不得過且過 / 384
重視“良心”決策 / 387
以機會為中心 / 388
組織的控制：人員決策 / 389
試金石：誠實正直 / 390
第六部分管理技能
第29章有效決策 / 397
日本式決策 / 397
決策始於觀點 / 402
異議與替代選擇 / 403
避免“自以為是” / 405
決策的必要性 / 406
決策落實到人 / 407
妥協的限度 / 409
反饋執行情況 / 410
第30章管理溝通 / 413
我們已經學到的知識 / 414
下行溝通無效的原因 / 419
實現有效溝通的舉措 / 421
第31章核查、控制與管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具體規範 / 428
核查跟隨戰略 / 429
組織的終控制 / 434
第32章管理者與預算 / 436
預算作為管理工具 / 437
采用零基預算 / 438
三種成本類型 / 439
生命周期預算 / 440
經營預算和機會預算 / 441
人力資源預算 / 442
預算與控制 / 444
應用甘特圖 / 445
利用預算評估績效 / 448
第33章管理者與管理科學 / 450
承諾與實際績效 / 451
績效不佳的原因 / 452
試圖小化風險 / 456
富有成效的關鍵 / 457
第七部分管理組織
第34章結構與戰略 / 465
以往的終答案 / 466
傳統假設與當前的需求 / 467
我們已經學會的 / 469
三種類型的工作 / 471
需要忘卻的爭論 / 471
組織的構成要件 / 474
關鍵業務 / 474
貢獻分析 / 476
“良心”業務 / 478
顧問和教學業務 / 479
信息的兩個維度 / 481
後勤業務 / 482
決策分析 / 483
關繫分析 / 485
組織病癥 / 486
“組織炎癥” / 488
第35章以任務和工作為中心的設計 / 491
基本規範要求 / 491
滿足上述規範 / 494
三種組織方式 / 494
職能制的優勢和劣勢 / 496
適用職能制的工作 / 497
采用職能制的組織 / 498
團隊制的特征 / 499
團隊制的要求 / 500
團隊制的優勢和劣勢 / 501
適用團隊制的工作 / 502
團隊制與知識組織 / 502
第36章以成果為中心的設計和以關繫為中心的設計 / 506
聯邦分權制的特征 / 506
聯邦分權制的優勢 / 508
聯邦分權制的要求 / 510
對規模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事業部”是什麼 / 514
模擬分權制的特征 / 515
模擬分權制的問題 / 518
采用模擬分權制的規則 / 519
繫統制的特征 / 520
繫統制的困難和問題 / 523
第37章創新型組織 / 527
創新的案例 / 530
創新的含義 / 532
創新的動力 / 532
創新的戰略 / 535
衡量和預算 / 537
失敗的風險 / 539
創新的態度 / 540
創新的結構 / 543
創新“事業部” / 544
第38章高管理層與董事會 / 548
高管理層的任務 / 548
是否參與具體“運營” / 550
高管理任務的特征 / 552
高管理層的結構 / 554
高管理團隊合作 / 557
為高管理層服務 / 559
董事會衰落的原因 / 561
高管理層需要有效的董事會 / 563
董事會的三項功能 / 564
企業的需求 / 567
董事會成員的資格 / 567
第39章管理組織的結論 / 571
簡化的需要 / 573
結論未來的管理者 / 575
參考文獻 / 579
術語表

前言

管理職業與管理承諾
以往，在美國從事管理之人，隻有少量受過高等教育。唯有現代組織纔能為千千萬萬受過高等教育之人（當然也包括相關專業的教師）提供合適的崗位。工商企業、政府機構、醫院、研究實驗室、教育機構等所有組織都依賴管理和管理者。一言以蔽之，現代組織的凝聚力、績效甚至生存都取決於管理和管理者。
當今的高等院校中，90%的學生未來都會以現代組織雇員的身份度過全部職業生涯。當然，他們在中間某個時期也可能會跳槽，但絕大多數人將在受管理的環境中開展工作，而他們未來的工作績效嚴重依賴於自己對管理及其運作方式的理解。工作目標的實現和自我需求的滿足也將基本取決於一種能力：使管理層和組織能夠為個人需求、個人成長、個人價值觀與個人目標服務。
大量受過高等教育的雇員將會成為管理者，還有更多的人將會成為“管理相關人員”，包括工程師、研究員、銷售員、分析師、會計師、計算機程序員等專業技術人員，雖然這些人不一定管理他人的工作，但他們將作為同事與管理者密切協作，有可能成為管理團隊的成員或領導者。所以，當今高等院校的許多學生（或許超過一半）將不得不親自從事管理工作。管理職業與管理承諾
以往，在美國從事管理之人，隻有少量受過高等教育。唯有現代組織纔能為千千萬萬受過高等教育之人（當然也包括相關專業的教師）提供合適的崗位。工商企業、政府機構、醫院、研究實驗室、教育機構等所有組織都依賴管理和管理者。一言以蔽之，現代組織的凝聚力、績效甚至生存都取決於管理和管理者。
當今的高等院校中，90%的學生未來都會以現代組織雇員的身份度過全部職業生涯。當然，他們在中間某個時期也可能會跳槽，但絕大多數人將在受管理的環境中開展工作，而他們未來的工作績效嚴重依賴於自己對管理及其運作方式的理解。工作目標的實現和自我需求的滿足也將基本取決於一種能力：使管理層和組織能夠為個人需求、個人成長、個人價值觀與個人目標服務。
大量受過高等教育的雇員將會成為管理者，還有更多的人將會成為“管理相關人員”，包括工程師、研究員、銷售員、分析師、會計師、計算機程序員等專業技術人員，雖然這些人不一定管理他人的工作，但他們將作為同事與管理者密切協作，有可能成為管理團隊的成員或領導者。所以，當今高等院校的許多學生（或許超過一半）將不得不親自從事管理工作。
無論學生學習什麼專業，管理學都既屬於專業教育又屬於通識教育。未來無論是作為現代組織的普通雇員，還是儲備管理者，學習管理不僅能夠為個人的職業生涯和工作效果添磚加瓦，而且可以幫助你在未來不再忙於“生存”，而是有條件享受“生活”，成為成就矚目、勇於負責、卓有成效之人，這是通識教育長期以來孜孜以求的目標。在當今的組織社會中，掌握管理知識、具備管理能力都是基本要求，有助於人們彼此加深理解，維護社會秩序。
管理是一個多維度的主題領域，其自身首先是一門學科。管理是一門新興的學科。迄今為止，現代組織的誕生尚不足百年，管理與之相伴而生。盡管仍有大量未知領域，但我們知道管理不僅僅是對常識和經驗的概括，起碼還可能是一套條理有序的知識體繫。本書力圖呈現當前已知的管理知識，也試圖呈現該知識體繫中更大一部分“有繫統的無知”（organized ignorance）。我們知道需要該領域的新知識，心裡清楚需要什麼，但我們尚未掌握這些知識。然而，實踐中的管理者沒時間等待，他們在問題和需求出現時必須進行管理。因此，本書試圖找到若干方法來探究我們無知的領域，深入思考相關政策、原則和實踐，完成管理任務。本書還試圖幫助管理者增強理解和思考能力，掌握相關知識和技能，以更好地從事當前和未來的工作。
當今世界各國的相互依賴程度越來越高，管理也隨之越來越“跨國化”。今天的許多學生將來有機會在各種不同的文化環境中從事管理工作。在整個職業生涯中，他們將不得不與擁有不同傳統、文化、語言、歷史之人共事。本書並不試圖“概述”西方國家（尤其是美國）之外的管理，但會重點關注價值觀和信仰議題、傳統和習俗議題、管理與社會之間的關繫議題，並嘗試把管理的任務、工作、組織、方法與所處的社會文化背景聯繫起來。
管理是任務，是一門學科，但管理更是人類本身（but management is also people）。管理的每一項成就都是管理者的功勞，每一次失敗都是管理者的責任。從事管理的是人，而不是“力量”或“事實”。管理者是否具有遠見、奉獻精神和誠實正直的品格，決定了現代組織的管理狀況。
因此本書圍繞著作為人的管理者展開論述，聚焦於人的所作所為和取得的成就。但本書試圖把人和任務結合起來。任務是客觀的、非人格化的，但負責執行的是“管理者”，而決定需要什麼以及必須實現什麼成就的是“管理”。
管理是工作。無疑，管理維持著現代組織的順利運轉，是現代組織中的特有工作。現代社會依靠管理纔區別於傳統社會，因此管理也成為現代社會中的特有工作。管理工作有專門的技能、工具和技術。本書涉及許多這方面的內容，並選擇了少數幾個進行詳細闡述。
然而，管理不同於醫生、石匠、律師等其他工作，管理必須始終在組織內部開展。組織是一個人際關繫網絡，因此管理者往往是組織成員的榜樣。雖然他做什麼很重要，但同樣重要的是他是誰—其重要性要遠超醫生、石匠甚至律師。唯有教師工作具有同樣的雙重維度：技能、績效維度，人性、榜樣、誠信維度。因此本書對管理者的任務和品格予以同等重視。
各類現代組織的管理者是社會上顯眼的領導群體。當今社會，幾乎每項重大任務都是在管理者的領導下，經由大型組織處理，在其內部完成的。各個組織的宗旨和使命迥然不同。醫院的社會職能不同於大學，工商企業的使命不同於政府機構，但所有組織都同樣需要管理和管理者。無疑，所有組織中管理的任務都非常接近。在現代社會，各類組織的管理群體是取得效果和績效的“器官”。管理者的績效在很大程度上決定了現代社會能否履行承諾，能否為個人提供職業機會和獲得成就的機會，進而決定了社會能否順利運行。
績效不佳的管理即為管理不善，然而，管理僅致力於績效是不夠的。領導群體還必須具有合法性，必須作為“權利”被社區接受。
“合法性”是一個晦澀且難以定義的詞彙，然而合法性至關重要。除非社會認為領導群體具有合法性，否則將不會接受其權威。為

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