丹·瓊斯

丹是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務解決方案》的合著者，精益全球聯盟的分支機構——英國精益企業學院的創始人和主席，他同時還是美國精益企業研究院的高級顧問。丹從很早以前就開始並一直關注供應鏈價值流圖繪制工作，並且主持開發了《精益思想》一書中第二章的案例。這個案例介紹了一罐可樂在終到達用戶手中之前，共經歷了319 天的歷程，經過世界各地6家不同的公司和9個不同的工廠，而在這些公司和工廠中總共隻有3小時的增值活動。

吉姆·沃麥克

吉姆是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務解決方案》的合著者，《現場觀察》的作者。他是美國精益企業研究院的創始人和高級顧問。他發現，在醫療、運輸業、食品、通信、建築、軍工及物流等行業，都很難不去考慮供應鏈價值流的問題。

大衛·伯朗特

大衛自 1990 年開始就一直致力於精益的應用和研究。他的職業生涯開始於汽車行業的勞斯萊斯汽車公司。1993 年，基於對精益思想的興趣，他開始了在卡迪夫商學院的MBA 學習，師從丹·瓊斯，主攻供應鏈管理。

從 1997 年開始，大衛和丹一起工作。在精益企業研究中心，他參與了單個公司層級以及貫穿整個供應鏈的多個前沿研究項目。他幫助汽車經銷商學習精益的案例，在兩本書籍中有涉及，其一是吉姆·沃麥克和丹·瓊斯合著的《精益思想》；另一本則是他和約翰·基夫合著的《創建精益經銷商——通向滿意顧客、高效員工和贏利零售商的精益之路》，此書獲得了“新鄉獎”。

從2003 年起，大衛一直擔任精益企業研究院的高級研究員。他主要幫助企業設計、開發和實施他們的精益旅程，同時扮演這些企業在實現精益飛躍過程中經理們的導師和教練角色。

馬修·勒夫喬伊

馬修的父親是芝加哥一家工具廠的所有人。馬修很早就理解到擁有一家企業所面臨的挑戰。作為一名企業家，他創建並發展了兩家成功的公司，一家是家用醫療設備公司，另一家是水處理設備制造企業，這兩家公司之後被出售給其他所有人。1997 年，他從父親手中接手Lovejoy 工業公司總裁一職，並於 1999 年收購了整個公司。如今，勒夫喬伊工業已經成為一家集團公司，其中包括安鎂聯盟，由分布在北美洲、南美洲、歐洲部分國家和中國的 16 家互為戰略合作伙伴的公司組成。

馬修的精益之旅始於 2002 年，當時他剛剛開始安鎂壓鑄廠的繫列變革。第二年， 他將自己的辦公室搬到了鑄鋁車間，帶頭親自開始了精益轉變。他在美國、中國和巴西主導了百餘項改善活動，推動每一個工廠采用持續改善的思維方式。馬修在德雷克大學獲得了商業學士學位。

推薦序一

推薦序二

推薦序三

引言/ 001

部分開始動手

什麼是供應鏈價值流

選擇一個產品繫列

選擇一個合適的範圍

選定一個負責人，並組建價值流小組

供應鏈價值流現場觀察

兩方面的收益

第二部分供應鏈的價值流現狀圖/ 033

產品實現所需要的步驟

學會區分增值活動和浪費

繪制一幅有效的價值流圖

質量過濾圖

畫出供應鏈的運輸聯繫

時間—步驟信息彙總線

畫出信息流

供應鏈價值流的現狀圖

信息的價值

需求放大效應

綜觀全局，我們能看到什麼

簡單是制勝的法寶

第三部分如何讓供應鏈精益起來

精益供應鏈價值流的幾個基本原則

精益供應鏈價值流的特點

庫存的不同形式和應用：建立庫存策略

本書後續部分的內容安排

第四部分階段及第二階段的未來狀態

階段的未來狀態

第二階段的未來狀態

第五部分理想狀態的價值流圖

壓縮價值流

重新選址的原則

理想狀態的變化

驚人的成果

切換到理想狀態的時機

得益者和受損者分享成果

本書版的結論

第二版的新觀點

第六部分關於供應鏈價值流的新觀點

將價值流分析從工廠延伸到顧客——自動雨刮器案例

價值流分析在零售行業的應用——樂購（Tesco）案例

安鎂聯盟的供應鏈價值流——一位 CEO 的實踐

地理位置的成本

觀察一個跨越全球的完整供應繫統

附錄供應鏈價值流圖圖標

物流圖標

信息流圖標

通用圖標

精益企業中國（LEC）

“綜觀全局”對我們而言似乎是再自然不過的事，因為這樣做在改善準時交貨及質量的同時，還可以削減成本。但是我們發現，大多數經理往往習慣站在自身的立場，用我的設備、我的部門、我的工廠或我的公司的視角來看事情。通常情況下，站在傳統的管理角度來分析，這些設備、部門、工廠和公司的業績都還不錯，比如勞動力與機器的利用率、質量以及準時交付等，因此這些經理對自己的成績感到滿意。

但是，當他們將聚焦面從自身的立場擴展到產品的整體價值流時，很快就發現產品的漫長旅途（也即整個價值流）的不合理狀況。他們開始質疑：為何這麼多年在傳統分工的制度下，居然沒有發現各處存在的浪費。他們很想知道，如何纔能改善目前的不良狀態。

這確實是一個很大的挑戰。沿著供應鏈價值流走上一圈，繪制出供應鏈價值流的現狀圖，對經理們而言是一件較簡單而又有趣的事，這也是非常關鍵的步，因為現狀圖能幫助大家了解現狀。

但是如何在改善價值流的共同行動方面達成一致，並實際實施，就比較困難了。許多部門和公司之前通常沒有在一起共同思考整個供應鏈價值流的經驗，也不知道在供應鏈價值流某一環節的改變需要其他環節績效的改善來支持。這種情形下，不同公司的經理們如何纔能學會一起來做這項工作？

實際上，每個價值流適用的方法是需要通過不斷試驗來獲取的。在這本精益改善指南中，為了啟發大家的思路，我們基於自身的實際經驗向大家推薦了一種方法。這種方法展示了我們的價值流團隊如何從創建階段的“未來狀態圖”著手，應用本書的“伴侶”精益工具叢書之《學習觀察》中提及的方法，在每個工廠裡全面地引入精益改善。通過這種做法，可以對整個供應鏈價值流的績效產生顯著的改善效果，同時創建出一種共享成果的意識，激發大家開始下一步的改善。

接下來需要做的就是繪制第二階段的“未來狀態圖”，這一階段主要是在不同的工廠或公司之間建立起拉動繫統，以及定期的物料補充循環繫統。這一階段的工作，可以使整個供應鏈價值流的績效發生再一次的飛躍，包括減少多餘的工序、削減庫存、縮短交付周期、減少缺陷，以及按照顧客需求的時間保質保量地交付產品。這一階段的成功也為進一步的改善奠定了基礎。

下面的一步，我們稱之為“理想狀態”（盡管隻是基於當前的技術和產品設計的理想）。這一階段的目標是重新評估供應鏈價值流中每一個環節的地理位置，盡可能地壓縮整個供應鏈價值流，加速其流動，以期進一步提升質量和對顧客的反應速度。

改善你自身價值流的準確步驟和順序，隻可能經由你自己的團隊和你的合作組織通過嘗試來確定。不過，我們相信，對於價值流的共同管理、適宜的過程以及信息科技的創造性思考，終會壓縮大多數供應鏈價值流，使其平穩地轉向一個新的狀態。在這個狀態裡原有的大量工序和流程時間都得到削減，並使得實際的生產力得到提高。

這將是一場革命，誰先達到目標，誰就將獲得競爭優勢。更為重要的是，盡早啟動供應鏈價值流並獲得進展的企業，將具有持續的競爭優勢。

精益供應鏈成功的關鍵在於你是否有這個勇氣，並且能組織跨職能部門以及跨公司的團隊，改變供應鏈的價值觀，將重點放在產品的流動上，而不是單個點的績效上。然後學會綜觀全局，在為顧客創造新的價值的同時，逐步消除供應廠商的浪費！我們希望你們盡早開始這項工作，並期待聽到你們在實施過程中遇到的困難及所取得的成功。