章  領導力的重點不在於你
市面上關於領導力的書籍不勝枚舉，很多都非常精彩。幾千年來，人們一直在研究偉大領導力的實踐，試圖探索其中的奧秘（稍後會詳細介紹）。所以，為什麼要再讀一本關於這方面的書呢？其實如果你稍做調查，就會發現許多現有的領導模式並不能完全解決我們當前共同面臨的挑戰。我們認為，傳統的領導觀念隻能重建人們對機構的信任，釋放組織和公司的潛力，如今，有了這些理念，我們也僅能完成領導力馬拉松的一小段路程，還沒衝到終點線，我們就失去了動力。a
這些觀念方面的問題，在於太過強調“你”的重要性，太過強調你作為領導者的纔能和缺點、你的信心、你勇敢果斷的英勇時刻，當然，也包括你犯錯的時刻。這些觀念背後的原因有很多，包括講好故事的要求。傳統的領導力敘事認為，具有遠見、負責制定戰略和集結員工的領導者是公司裡重要的人。
在本書中，我們提出了不同觀點。首先，我們認為，從根本上來說，領導力與你無關。相反，它與你為他人賦能和釋放他們的全部潛力的能力有關。如果你想當一個好的領導者，首要任務就是把目光轉向他人。接下來，我們會對這一觀點進行論證。
請你考慮以下問題：有你在身邊，隊友和同事是否狀態更好？他們是否比平常更高效、更專注？他們是否更願意提出創造性的方案？無論你的答案是什麼，在我們開始對話時都請堅持住。我們常聽到的回答是“有時會”。據我們觀察，該答案相當典型，即使是有經驗的領導者也會這樣
說。不論有什麼背景或經驗，領導者都不能持續為他人賦能，而且很少有人能完全掌控成功的杠杆。我們的任務就是幫助你解決此問題。
我們是誰？
我們是學者和作家，是培訓師和公司建設者，是樂觀主義者，（在我們好的時候）也是變革推動者。我們非常榮幸能夠在具有世界影響力的組織（如優步、WeWork和拳頭遊戲公司）中擔任變革推動者，並與一些世界上鼓舞人心的業務領導者一起工作，比如思愛普的珍妮弗·摩根、沃爾瑪的董明倫，以及博佐馬·聖約翰。但我們的核心身份是教育者，這也是我們要寫一本關於領導力的書的緣由。當下，我們共同面臨的挑戰規模巨大、錯綜復雜。這更使我們相信，我們在變革過程中所學的東西會對力圖成為領導者的人有所幫助。我們相信，我們的職責是幫助現在和未來的領導者，幫助其建立更美好的世界。
還在懵懵懂懂的年紀時，我們倆就被領導力吸引。弗朗西絲先對體育運動產生了興趣，她很好奇，教練如何幫助球員發揮潛能？球員如何幫助彼此在場內和場外有更好的表現？比賽帶來的喜悅和悲痛如何扣人心弦？奇怪的是，在9歲這麼小的年紀，安妮的興趣就轉向了美國革命。她經常打扮成民兵，在半夜模仿保羅·裡維爾b的夜奔。c我們倆一點也不像其他同齡的孩子。
在體育和革命領域，那些富有詩意、令人驚嘆的領導行為往往激發了我們早期的想像力，比如邁克爾·喬丹在球場上出神入化的動作，約翰·亞當斯為了創立好的美國，自願在法庭上為敵方士兵辯護的壯舉。這些人似乎在挑戰人性的極限，追求著比他們自己更偉大的夢想。他們樹立的榜樣擴大了人類的可能性，在幾個世紀後依然如此，甚至讓兩個小女孩因此而目瞪口獃，她們涉世未深，還未開始夢想過上更璀璨的生活。
那時我們認為，領導者要“像喬丹那樣”，但這似乎極不可能。當我們自己開始進行體育運動和“革命”運動時，我們發現領導力這件事比想像中混亂得多（而且也沒有那麼賞心悅目）。它不隻是在於那個可以在空中跳躍的球星，實際上主要在於球場上所有人的表現。
當深入研究並建立組織時，我們發現，比起兒時吸引我們的故事，領導者的日常工作要安靜得多，而且也沒有那麼戲劇化。領導工作既包括與無法滿足你期望的同事進行坦誠的交談，又包括冒險任命一個不確定能否勝任工作的員工，還包括經過無數次心理鬥爭後走到老板的辦公室，告訴他，自己已經從各個角度研究了數據，但他的策略並不奏效。現實中，領導總意味著冒險，但有時卻隻需來一場夜奔，或者投出關鍵的那顆球。如果領導得當，員工便不會偏離軌道。
領導力的新定義
我們畢生致力於使領導者和組織變得更好。現實的領導經驗教會我們一條重要且顛覆認知的原則：真正的領導工作並不是特別關注領導者。領導工作並不關注站在前面高談闊論的講話人，不關注他們是否被聽眾接受、他們聽起來有多聰明，以及他們的競爭對手是否變得過於強大。是的，在有的地方，這些事情可能很重要，但在真正的領導者眼中，這些隻是配角。重申一遍，領導力的重點並不在於你，而在於如何高效釋放他人的潛能。打住，在此不再贅述。這是領導的秘訣。
本書中，我們對領導力的實際定義如下：領導力的重點，在於因為你的存在而為他人賦能，並確保這種影響在你缺席時依然存在。1作為領導者，你的工作是為周圍的人創造條件，使其工作效率逐步提升，並幫助其充分認識自身的能力和力量。你的影響力，不僅存在於與他們並肩作戰的時候，還存在於你不在他們身邊的時候，甚至存在於你永遠地離開團隊之後（這是明了的領導力測驗）。
隨著領導任務加重，這種定位變得越來越重要。斯泰西·布朗-菲爾波特目前擔任跑腿兔（TaskRabbit）的首席執行官（後文會詳細介紹布朗-菲爾波特）。當布朗-菲爾波特從管理一個14人的團隊逐漸升級到領導1 000多人時，她意識到，她必須重新思考領導方法。2布朗-菲爾波特曾在谷歌工作，當時，她已是一位眾人皆知的、以結果為導向的戰略領導者。她在雪莉·桑德伯格的運營部門工作，在將要躋身高層時，卻停下了手頭的工作，投身於谷歌黑人社群網絡活動。布朗-菲爾波特發現，在谷歌，黑人員工未被充分代表。她堅信，隻要盡心盡力招募、留存並聯結黑人員工，就會改善現狀。因此，她把想法彙報給了桑德伯格。桑德伯格向布朗-菲爾波特發出挑戰，希望她親自領導這項工作：“就你了！別再等了，你就是合適的人選。”3
事實上，借用一個專業術語，彼時的布朗-菲爾波特已經是一個“搖滾明星”了。然而，當和直接下屬們走出會議室時，她感到非常沮喪。據布朗-菲爾波特說，她會帶著自己的議程清單（她想完成的“十件事”清單）參加會議，會議結束後，如果僅完成了其中一項，這次會議就被她定義為失敗的會議。她重新制定了目標，迎來了突破。她對自己說：“我當下要做的是轉變想法，這次會議不是關於我的，而是關於我領導的人的。”4正如布朗-菲爾波特所描述的，她將工作重點從她如何成為一名成功的領導者轉移到如何幫助其他人取得成功上。這一重新定位讓她登上了高科技行業的。在這個行業，要在高層領導中找到一名有色人種女性並不容易。
如果我們從這個角度審視領導力，那麼它更多是關於公司其他員工在做什麼，而不是高管層在做什麼。領導者的職責更多是做出重大決策，而不是做出恰巧出現在辦公桌上的小決定。領導者必須有意識地下放權力和決策權，並且無條件地承擔全部結果。其他人每天都在做出判斷，而你的工作是確保其判斷正確無誤，確保其選擇能反映公司的願景、價值觀和戰略。（參見文本框“太過關注自身的10個跡像”。）
換句話說，領導者的使命是確保團隊中的每個人（無論他們在哪裡）都有取得巨大成功的機會。可以說，這一點一直是正確的，而且現在更加正確。因為與之前相比，我們現在面臨的挑戰規模更大、變化更快、復雜性更高。如今的領導者需要減少對著鏡子檢查牙齒的時間，而要花更多工夫真誠地幫助他人嘗試改進。