目錄：
自序
第1章 品質保證的歷史1
1.1 品質保證的原點1
1.1.1 豐田佐吉所設想的紡織機1
1.1.2 面向“顧客”“品質”2
1.1.3 G1型貨車的異常事項應對3
1.2 向高品質的產品制造發起挑戰3
1.2.1 面向美國出口的名車皇冠的歷練3
1.2.2 新型汽車科羅娜的挑戰和失敗3
1.2.3 TQC的導入4
1.2.4 “品質在工序內保證”4
1.3 TQM導入後的環境變化5
第2章 自工序完結致力於新時代的品質打造8
2.1 工作品質的改變8
2.2 日本清酒的釀造8
2.3 自工序完結的概念9
2.3.1 自工序完結的核心概念9
2.3.2 自工序完結標準的螺旋上升10
2.4 自工序完結的目標11
2.5 開展自工序完結的順序12
2.5.1 確認工作目的、目標和業務流程12
2.5.2 明確判斷輸出是否合格的良品條件和判斷基準13
2.5.3 執行業務流程14
2.6 自工序完結的導入15
2.7 自工序完結的開展情況17
2.7.1 在豐田公司內部的發展17
2.7.2 在供應商處和海外事業單位開展18
第3章 制造工程的自工序完結19
3.1 豐田生產方式（TPS）與自工序完結的關繫19
3.1.1 TPS的概念19
3.1.2 TPS瞄準的目標19
3.1.3 TPS的兩大支柱20
3.1.4 自働化20
制造工程的自工序完結要點22
3.2.1 自工序完結的三要件22
3.2.2 品質保證的兩類方法24
3.3 自工序完結的基本理論框架26
3.3.1 工序的概念26
3.3.2 作業要素28
3.3.3 品質基準29
3.3.4 良品條件29
3.3.5 良品條件整備步驟34
第4章 整車制造的全流程自工序完結42
4.1 傳統體繫下豐田新車開發的組織架構42
4.1.1 CE體繫42
4.1.2 豐田新車開發的相關部門44
4.2 豐田的新車開發流程46
4.2.1 企劃設計階段46
4.2.2 生技準備階段54
4.2.3 制造準備階段58
第5章 新車型開發階段自工序完結的實施66
5.1 “不變”與“變”的辯證關繫67
5.2 產品設計的“不變”與“變”68
5.3 基於“不變”的要件打造70
5.3.1 設計要件70
5.3.2 生技要件74
5.3.3 制造要件77
5.4 基於“變”的要件打造80
5.4.1 DRBFM的概念81
5.4.2 DRBFM的基本理念81
5.4.3 DRBFM的實施過程84
5.4.4 DRBFM與FMEA之間的關繫99
5.4.5 新增設計構造下的自工序完結實施100
第6章 量產中自工序完結的完善101
6.1 量產期間的不良對應的實施方法101
6.2 案例介紹102
6.2.1 明確問題103
6.2.2 制定目標107
6.2.3 分析真因108
6.2.4 制定對策並實施110
6.2.5 效果確認111
第7章 自工序完結的審核評價體繫121
7.1 檢查與自工序完結的關繫——不要把手段當作目的121
7.1.1 案例：車架號的打刻品質，自工序保證 車間內檢查 完成車檢查122
7.1.2 案例：焊接品質確認，設備條件 工序內抽檢（完成車無法檢查）123
7.2 檢查項目的確定——QA網絡126
7.3 自工序完結的審核體繫137
7.3.1 維持管理139
7.3.2 維持管理體繫中存在的課題141
7.3.3 品質評審142
7.4 自工序完結評價體繫147
7.4.1 明確工作的目的和目標147
7.4.2 評價工作流程是否完備148
7.4.3 評價要素作業的判定基準是否準確149
7.4.4 評價要素作業的良品條件是否合理149
第8章 管理部門的自工序完結154
8.1 推動過程154
8.1.1 由制造部門向管理部門展開154
8.1.2 為什麼要向管理人員展開?154
8.2 管理人員的自工序完結155
8.2.1 制造現場工作與管理人員的工作對比155
8.2.2 管理工作的自工序完結是什麼？156
8.3 實踐工具的介紹161
8.3.1 業務流程圖161
8.3.2 業務的要素整理表162
8.3.3 易於靈活使用的組合162
8.4 管理者的作用164
8.4.1 基於自工序完結思想對下屬指示、指導165
8.4.2 通過知識及見解的傳承提高工作的質量165
8.5 日常管理業務的實踐事例167
8.5.1 補給零部件準備工作的改善167
8.5.2 某工廠綜合辦公部的工作能力向上活動171
8.5.3 外請講師演講會準備案例174
8.6 企劃、設計管理業務的實踐事例179
8.6.1 自工序完結的思想適用於任何工作179
8.6.2 將工作比作登山180
8.6.3 開發、設計業務方面的體繫180
8.6.4 車體零部件開發業務的活動體繫181
第9章 自工序完結的人“財”育成體繫184
9.1 自工序完結的實施要點總結184
9.1.1 利用科學的方法保證品質184
9.1.2 整備並改善每一個工序的良品條件185
9.2 自工序完結是對人的挑戰185
9.2.1 自工序完結中領導者的作用185
9.2.2 對員工如何教育186
9.3 人在→人材→人財193

自序
近一段時間筆者靜心思考，諸如柯達、諾基亞等許多大企業的衰敗是高層的決策錯誤所致，與研發能力和先進制造技術反而無關。對於制造行業如何不犯錯誤，如何做到產品零缺陷，也應從決策層面就考慮采用方法加以避免。在出版領域，關於產品質量的論述一般是基於品質管理體繫角度的，對於如何從錯誤的源頭、如何用科學的方法去避免或者是預防發生不良尚缺乏相關的論述。
要達到零缺陷的目標，企業首先需要貫徹“零缺陷思維”，企業 高領導者應確立“零缺陷”的決策方針。
1.首先，要了解人力有限，隻要有了人的參與，就可能犯錯，就會產生不良。
2.其次，要認可人的錯誤是可以預防的，進而不良的產生也可以預防（這是 基本的理念，接受了就等於建立了零缺陷思維）。
3.第三，接受了錯誤可以預防的理念，就要了解錯誤的來源與形式，在制造過程（即工序）中了解，了解後針對不同的工序采取專屬的預防與改進方法。
4. 後，要把預防錯誤的方法變成制度，持之以恆地貫徹細化，就形成了自工序完結體繫。
自工序完結起源於豐田汽車公司(簡稱為豐田)，豐田運用自工序完結這一科學方法向零缺陷發起挑戰。筆者作為豐田的品質管理人員，對此有很深的感悟，豐田經歷了從品質控制到TQM，再到自工序完結的漫長過程。
一位推進品質改革的豐田高層曾闡述了對組織機構長期的存在方式的修正必要性。豐田的品質管理向零缺陷挑戰，在組織結構和公司方針上都做了革命性的變革，利用強有力的組織力量改變流程達成品質方針。
在我國，隨著行業市場被不斷細分，在行業中能夠生存下來的辦法就是在保證高品質的前提下持續不斷地降低成本，未來很長一段時間是我國企業深度調整市場增長和內部運營（高品質低成本）平衡的過程。在運營層面，品質和成本的平衡是企業面臨的 挑戰，一個汽車安全氣囊品質問題讓當時排名全球行業第二的某公司轟然倒下，類似的許多事實都在提醒企業，品質保證和成本遞減需要平衡。
品質管理作為豐田企業形像的代表，得益於豐田始終深入貫徹“豐田生產方式”（Toyota Production System ，TPS）的經營理念。TPS的兩個支柱是準時化和自働化，其中自働化使用的是帶人字旁的働字。自働化是讓設備或繫統擁有人的“智慧”，當被加工零件出現不良時，設備或繫統能即時判斷並自動停止。通過自働化改善的設備或繫統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷）;另一個是如發生異常，生產線能夠立即自動停止。
隨著準時化的大規模推進，豐田的成本優勢逐漸顯示出來，準時化的理念、繫統、方法被高度地總結和提煉，所以描述TPS的書籍以準時化為主，自働化一開始停留在理念和一些防錯裝置上，沒有形成一整套體繫。2007年豐田的剎車門事件導致豐田全球召回超過1200萬輛汽車，這時自働化纔被高度重視，並且開始向體繫化推進。
隨著豐田客戶的多樣化，產品結構的高精度化，為了使自働化持續發揮效能，配合生產技術革新，導入高新技術成為其必要手段。換言之，豐田致力於在更高級的品質管理繫統中不斷進化，在這樣的努力下，纔 終使“品質豐田”的企業形像穩定下來。
現在，TPS不限於汽車行業，也被導入了更多制造業行業。實際上，稍微大一點書店的書架上不僅擺著TPS的解說書籍，更是擺放著數不清的以“豐田”冠名的書籍。這些書的內容有很多種類，有與作為產品的汽車相關的，有詳細記述豐田歷史的，有描寫經營者的人物形像的，也有專注於人纔育成的，多種多樣。
自働化的核心抓手、落地措施是自工序完結，即在每個工序保證自己的工作和產品品質零缺陷，發現異常及時停止。隨著自工序完結的推進，自働化的理念逐步被繫統化，各種自工序完結的流程和方法被標準化。為了保證自工序完結的強勢推進，豐田為自工序完結打造了強有力的組織保證體繫。自工序完結極其簡單並且有用，能促進品質提升，切實地產生效果，而且能應用在提高管理人員的業務水平上。
據筆者所知，市場上缺乏對自工序完結的具體內容、形式、運用方法、導入事例及其效果等進行說明的書籍，希望本書能對致力於提高產品品質的生產管理者有所幫助，對“豐田書籍”有所補充，對TPS兩大支柱中的“自働化”有所支撐。
本書盡量用具體的案例、圖表和平實的語言進行敘述。
中國制造業在品質提升方面的潛力很大，如果本書能為進一步促進品質提升稍微起一點作用，筆者將不勝榮幸。

編者