《共情溝通：如何讓溝通具有超級穿透力》

企業管理中，80%的問題都是溝通問題。
人際關繫中，80%的矛盾都源自溝通不暢。

溝通的低效讓每個人都懼怕溝通，然而，越不願意溝通，問題越嚴重，從而使溝通的障礙越大，並因此陷入了惡性循環中。無效溝通*終像癌細胞一樣破壞著人們的職業生涯和企業的競爭力。

溝通*的障礙顯然並非溝通信息的不明確，而是所有人內心中都存在各式各樣的過濾網和圍牆。要提高溝通效率，就必須繞過這些抵觸機制，其快捷辦法當然就是共情。通過共情溝通，我們能瞬間轉移到抵觸機制內部，用對方的視角審視溝通結癥所在；通過共情溝通，我們能用溫度消融抵觸機制，讓對方無保留地說出真實想法，進而建立起牢不可破的關繫；通過共情溝通，我們能更加明確自己和他人的利益所在，並尋找讓所有人都滿意的共贏方案……

在本書中，中國本土著名管理專家南勇，通過7大方面、6類技巧、30餘種方法幫助人們快速擊破溝通障礙、提高溝通效率，從而成為職場與生活的大贏家。

《管理就是搞定人》

為什麼管理者眼中的“業務強人”往往無法成為“管理強人”？

為什麼管理者“事必躬親”，而團隊效率依然很低？

為什麼“嗜纔如命”的管理者常常會使下屬變為“庸纔”？

為什麼發了那麼多的文件，公司的業績依然不見起色？

為什麼員工的“無限執行”換來的卻是自己業務水平的不斷下降？

為什麼開了很多“重要的會議”，管理問題仍然層出不窮？

為什麼鼓勵員工做到*好時，他們的表現往往不盡人意？

為什麼對員工的“大錯大罰”會讓他們連續不斷地犯錯？

為什麼突然拉高員工的“閾值”，往往會導致執行力的下降？

為什麼公司的規章制度越多，反而管理的效果會越差？

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管理的本質在於搞定人！任何卓越的管理都離不開對人性的順應與尊重。本書濃縮了作者20年管理經驗精華，精選38個經典案例，從“人纔選用”“領導力”“執行力”“極致管理”四個維度詳細分析了中國公司管理存在的具體問題，並提出了具體可行的提升方案，助你輕松解決“領導力”“執行力”等諸多管理難題！

《高難度溝通》

面對談話的潛在風險，如何避免成為話題終結者？

“有口無心”遭人誤解，如何擺脫衝突的陷阱實現完美溝通？

該反抗還是沉默，遭人語言攻擊時到底應該如何回應？

怎樣用語言化解棘手局面，讓組織效率獲得飛速提升？

真話總是沒人聽？全部都是你的錯？

解釋卻被認為胡攪蠻纏？話不投機還引來人際危機？

當談話再一次陷入沉默，你還可以怎麼做？

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沒有解決不了的事，隻有不會溝通的人！本書提供了8種思考路徑、31個實戰練習、4步幫讀者打破溝通僵局，讓讀者從現在開始，停止爭論對錯、成為溝通高手！

南勇

中國本土著名管理學專家，資深職業經理人，管理類暢銷書作家，著有《給你一個公司，看你怎麼管》等暢銷書，作品累計銷售50餘萬冊。 

南勇早年留學日本，獲得東京早稻田大學商學碩士學位。回國後，先後在潤滑油、汽車銷售等行業從事管理工作。多年管理學研究及一線管理經驗相輔相成，南勇得以將德魯克管理思想的精髓與中國具體國情完美融合，在《給你一個公司，看你怎麼管》等暢銷圖書中，南勇用獨特的視角、詼諧的表達，為我們揭示了MBA課程裡避而不談的管理實戰技巧。

[美]賈森·傑伊（Jason J. Jay）

哈佛大學心理學學士、教育學碩士，現任麻省理工學院斯隆管理學院可持續發展項目的高級講師和主任。賈森·傑伊為世界500強企業提供可持續發展企業的戰略和創新咨詢及課程，幫企業領導者及企業組織獲取成功。

[美]加布裡埃爾·格蘭特（Gabriel Grant）

耶魯大學領導力與可持續發展碩士，人類伙伴（Human Partners）的首席執行官和拜倫教育基金會（Byron Fellowship Educational Foundation）的聯合創始人。加布裡埃爾·格蘭特致力於研究探索微觀層面的個人發展，組織與社區繁榮，為領導者提升領導力提供指南。

是誰打碎了花瓶？“有欲也剛”的溝通之道

一

一個朋友跟我講過這樣一個故事：話說他們村兒有一戶人家，家裡有三個親兄弟。祖上傳下的家產中有一個價值不菲的清代花瓶。兄弟三人自打成年、成家後就一直對這個花瓶的歸屬和分配事宜爭執不休，足足爭了將近20 年。終於有一天，經過又一番激烈爭執而依然無法達成共識的兄弟三人惱羞成怒，將這個花瓶狠狠地摔在地上，徹底斷了所有人的念想。

要知道，這20 年來花瓶的價格飆升了何止千倍，現在摔和20 年前摔，毀掉的東西不可同日而語。然而，有意思的是，毀掉了花瓶之後，兄弟三人非但沒有更加彼此仇視，反而化干戈為玉帛，相處得比以往更融洽了。

這個故事的架構、邏輯以及潛在的道理似乎不用我告訴大家。不出所料的話，基本上所有人都會以“金錢（利益） 是魔鬼，好敬而遠之”這一“標準答案”來為其定性。不過，如果僅僅為了導出一個如此單純的“真理”，那麼我是不會把這樣一個無聊的小故事呈現給大家的。我之所以要講這個故事，肯定有我的道理。

在我們這個世界上，幾乎每一個人都曾在不同程度上把“無欲則剛”這句話當成顛撲不破的真理予以信奉。可實際上，每一個人心裡都清楚，這四個字隻存在書本中，在現實世界裡根本就沒有可行性。道理很簡單，因為這四個字不符合人性，甚至有著反人性的特質。如果人類真的大力踐行“無欲則剛”的價值觀，恐怕人類本身早就毀滅了。因為這種價值觀隻存在於佛教界，可如果每個人都出家當和尚，徹底做到“四大皆空”的話，人類的繁衍生息又該怎麼進行？

可見，過於偏執的“無欲則剛”是站不住腳的。現在的問題在於，每一個人都離不開“欲”，而且沒必要也不應該離開“欲”。那麼，如何纔能在“有欲”的情況下也能做到“剛”呢？

簡單，隻要你懂得如何溝通，你就能做到“有欲也剛”。

就拿前面提到的三兄弟的故事來說，一個好好的價值連城的花瓶本來是可以改變所有人命運的，難道非要打碎它，纔能換回兄弟之間的親情嗎？

即便事實如此，這也還是未免太過荒誕、太過可悲了。如果兄弟們能夠進行高質量的溝通，合理地解決歸屬和利益分配問題，事情顯然可以有一個更美好的結局。

溝通技巧的欠缺，對這個家庭造成的深遠影響是不可估量的。我敢保證，打碎花瓶後，即使兄弟三人暫時找回了久違的和平，心中那道深深的傷口也不會徹底愈合。何止不會愈合，也許它會隨著時間的流逝慢慢發炎，且炎癥會越來越重。遲早有一天，傷口會徹底崩裂，並再一次摧毀這個家庭勉力維持的脆弱和諧。隻不過到那個時候，挽回事態的媒介——花瓶，已經不復存在……

這樣的案例，在職場中也是普遍存在的。我們身邊的幾乎每一家公司，都像極了擁有三兄弟的那家農戶，所有成員整天都在為爭搶花瓶的份額不停纏鬥，折騰得不可開交。不同的是，對於任何一家公司而言，花瓶都是不可打碎的。無論好分、難分，都必須硬著頭皮分下去。

這就要了親命了。我們可以看到，每一個公司領導都活脫地像個救火隊員，一天到晚四處滅火，可四周卻依然火情不斷，直搞得他們焦頭爛額、徒呼奈何！

可見，失去“打碎花瓶”這一終極選項，公司領導手裡就隻剩“溝通”這張王牌，可殘酷的事實告訴我們，這張牌，絕大部分人都不會用，至少是不善於用。

因此，對於公司而言，把“溝通”當成事兒，好好地研究一番，已經不是一句簡單的口號，而是一個生死攸關的重大課題。

二

許多人都看過“三個和尚”的故事。故事的梗概是這樣的：當山上的小廟裡隻有一個和尚的時候，他獨自下山挑水，生活無憂。後來又來了一個和尚，變成兩個人去挑水，卻由於利益分配不均而發生許多矛盾，從而讓兩個人都對挑水失去了興趣和動機。等到第三個和尚到來後，矛盾愈演愈烈，三個人干脆均放棄了挑水，結果差點都被渴死。不過，這個故事的作者還是給了我們一個大團圓式的結尾：在死扛了一段時間之後，快渴死的三個和尚終於扛不住了，求生的本能終戰勝了心中的小算盤。三人重歸於好，不再計較個人得失，並爭先恐後地去挑水。這個本不應成為問題的問題終於得到了解決。

作家試圖給我們講述這樣一個道理 ：人心齊，泰山移；兄弟齊心，其利斷金。與其爭鬥不休，大家都受損，不如通力合作，大家均受益。

坦白說，這個道理是不錯的。然而，問題是，這個道理是否可以，或者說是否應該，通過一個如此單純又如此的契機去實現，即大家很可能活活渴死。

對這一點，我個人持懷疑態度。事實上，沒有人會如此愚蠢，寧可渴死也要死守在小廟裡。顯然，一個相對更合理的選擇是“樹倒猢猻散”——大家都離開那座小廟，各自尋找新的歸宿和新的前途。

說白了，這其實還是一個“打碎花瓶”的做法。

公司也一樣。“ 公司興，個人興；公司亡，個人亡”，每個公司領導時常地都會以這一冠冕堂皇的理念為借口，試圖向不安分的公司員工施壓，期待他們能夠顧全大局，學會妥協和犧牲。然而，幾乎從來就沒有什麼人會對這種陳詞濫調真正在意，更別提身體力行了。

為什麼會這樣？主要存在兩個原因。

其一，“公司的興亡”不是一朝一夕之事。對這種聳人聽聞的話題，公司員工根本就沒有感覺。相反，自身的利益纔是真正的大事，每時每刻每分每秒都有切膚實感。兩相比較，孰遠孰近、孰輕孰重，一目了然。

其二，即便是公司“亡”了，也無所謂，“此處不留爺，自有留爺處”。這個世界上有許多廟，一座廟倒下去，大不了再找一座新廟就完了。

看見沒有，無論你願不願意承認，其實對絕大多數公司的絕大多數成員而言，“公司員工的興亡”根本就是一個偽命題，沒有人會真正關心，真正在意。

不過，如果這種情況不改變，還有一個不折不扣的真命題在等待著我們的公司領導——一個連自己人都不關心其興亡的公司，肯定會滅亡，隻是時間早晚而已。

歸根結底，改變這一切的鑰匙，還是在於那兩個字：溝通。

“這是一本寫給變革推動者的實操手冊，講的是如何彌合差異，達成共識。”

——亞當·格蘭特（Adam Grant），美國沃頓商學院教授

“這本書不是寫給膽小鬼的，不過，如果你真想改變世界，那就不能不讀。它督促作為行動者、公民或人類中的一員的我們認識自己的動機和設想，以此來與我們反對和躲避的人達成共識。它要求我們丟掉確定和自以為是的感覺，以便我們能用新的、不同的方法達成目標。而且，它還為我們提供了相應的工具和秘訣。”

——格溫·魯塔（Gwen Ruta），美國環境保護基金會氣候與能源部高級副總裁

“我們國家的未來取決於我們與反對者進行溝通的能力。傑伊和格蘭特指引我們開啟了對我們的民主制度至關重要的談話。”

——範·瓊斯（Van Jones），夢想行動（The Dream Corps）聯合創始人，主席

“我們需要從相互衝突的視角都能利用的創造力來締造興旺的組織和繁榮的社會。這本書就為我們提供了這樣的工具。”

——約翰·麥基（John Mackey），全食超市（Whole Foods Market）首席執行官

“賈森·傑伊和加布裡埃爾•格蘭特把保持真實作為打破談話僵局的關鍵，這些僵局讓我們的很多或公開或私密的互動大受影響。作者指出了我們遭遇的陷阱，以及如何擺脫它們的有效方法。這不是容易的事，不過，你可以使用他們提供的練習來改變我們不自知的造成分歧的做法。”

——勞倫斯·薩斯坎德（Lawrence Susskind），共識創建研究院（Consensus Building Institute）

創始人，麻省理工學院城市與環境規劃學教授，哈佛大學法學院談判研究院（PON）副主席

摘選——《共情溝通：如何讓溝通具有超級穿透力》

節 共情原則：善意是好的粘合劑

人們在溝通的時候，往往還容易犯一個錯誤，那就是隻強調自己的關切，完全無視對方的關切。這就是溝通過程中典型的“自說自話”現像。

顯然，自說自話，盡管在表面上看似乎也“溝”了，但完全沒有“通”的可能。這樣的“溝通”，隻能讓彼此漸行漸遠，絕無可能亦步亦趨。因此純屬瞎耽誤工夫，白浪費唾沫。

話又說回來，自說自話本無不可，強調自己的關切也是天經地義的。正因為我們希望對方了解自己的關切，纔會產生與其溝通的需要與動機，可現在的問題是，如果溝通的結果沒能讓對方了解並理解自己的關切，那豈不是徒勞無功？因此，正因為你需要對方了解你的關切，你纔更應該學會共情，先從了解乃至理解對方的關切入手，去解決你們之間的問題。這纔是真正的捷徑。隻有這樣做，纔能使你更容易達到預期的目的。

需要特別強調的一點是，了解和理解對方的關切，與贊同對方的關切是兩碼事，千萬不可混為一談。也許對你而言，對方錯得徹底、錯得離譜，自己完全沒有任何苟同的餘地。然而，即便如此，你也要學會了解和理解。之所以這樣說，有以下兩個原因：

1.讓你自己心平氣和。嘗試了解和理解對方關切的過程，是一個撫平你自己激烈情緒的過程。無論有多麼不心甘情願，無論對方的錯誤有多麼荒謬、多麼令你無法容忍，隻要你開始嘗試站在對方的角度考慮問題，那麼起碼你就能成功地讓自己冷靜下來，將自己關注的焦點從“為什麼”轉移到“怎麼辦”上面來。也就是說，你的重心，將會從單純的情緒發洩轉移到積極的解決問題上面來，這樣的重心轉移將讓你的溝通技巧和溝通過程更具建設性，因此也更加富有效率。

2.讓對方心平氣和。相信我，人的情緒具有極大的傳染性。尤其是處於情緒對抗中的人，一方情緒的哪怕細微的改變，都會準確無誤地傳遞給對方，從而促使（或迫使） 對方做出相應的改變。因此，你的任何強硬，都會令對方更強硬；反之，你的任何善意，也會立刻換回對方的善意。情緒對立越激烈，這種現像就越明顯。因為激烈的情緒對抗，對於任何一方來說都是一種沉重的精神負荷，容易使人精疲力竭、不堪其擾。因此，這個時候如果有任何一方主動釋放善意，那無異於給了對方一個臺階下，對方一定會求之不得。很顯然，能夠共情，站在對方的立場看問題，試圖對對方的關切給予理解的舉動，本身就是一種典型的善意。一定會換來一種理想的溝通氛圍和結果。

當然，不可否認的是，我們這個世界上還存在著一種不知好歹的人，他們會將你的善意視為一種軟弱，在你的善意面前不但不收斂，反而還會“蹬鼻子上臉”，越來越得寸進尺。

這樣的人比較討厭，也比較棘手。不過，即便面對這種人，共情也是必要的。道理很簡單，對方之所以得寸進尺，其目的無非是為了激怒你，讓你在暴怒中亂了分寸，他們好乘勢占你的便宜。因此，主動往對方槍口上撞，讓對方牽著鼻子走顯然不是上策。為了在博弈中戰勝對方，使其乖乖就範，你還是要沉下心來，站在對方的立場上，鑽到對方的邏輯中去尋找他的軟肋和破綻，這樣纔能一招斃命，迅速結束這場消耗戰。總之，無論對方能否做到心平氣和，隻要你自己先做到這一點，便已然勝券在握了。

關於“共情”這個問題，還有一點需要高度注意，那就是不要預設敵意。這個東西的危害很大。一旦有了敵意，任何溝通都會在瞬間演變成一場短兵相接、針鋒相對的戰爭，而一旦任何一方挑起了戰爭，後果不堪設想。

第二節“通”的邏輯：共情的基礎是共贏

在溝通過程中，任何強調犧牲的企圖和行為都是錯誤的，正確的辦法，隻能是強調利益。說完了“溝”，我們再來聊聊“通”的話題。讓我們再一次重回溝通的原點，看一看溝通的起因和目的到底是什麼。

問題1 ：為什麼要溝通？因為當事人之間發生了利益的衝突與糾葛，所以產生了溝通的必要。
問題2 ：溝通的目的是什麼？是為了協調和解決衝突，讓當事人都能獲得化的利益。

可見，“獲得利益”是解決問題的途徑，因此，在溝通過程中，任何強調犧牲的企圖和行為都是錯誤的，正確的辦法，隻能是強調利益。這一點，是決定溝通成敗的關鍵，務必予以正確的認識。遺憾的是，在溝通實踐中，我們往往會本能地忽略這一點，一廂情願地希望對方能夠做出犧牲，從而成全自己的利益。如果當事雙方都秉持這一立場進行溝通，顯然永遠會讓溝通處於一種平行線的狀態，永遠找不到交點，永遠無法解決問題。

有人可能會說：“你這不是廢話嗎？正因為我方想得到化的利益，所以纔會要求對方做出犧牲和讓步啊！如果對方不願意這樣做，我方的利益又如何保證呢？換句話說，如果我方的利益得不到有力的保證，到頭來還得由我方做出犧牲和讓步，那何必硬要進行這種無意義的溝通，讓自己做賠本生意呢？”

坦白說，我能理解你的關切，不過，顯然你誤解了我的意思。我認為，從某種意義上講，過分地強調“犧牲”和“讓步”是一種強迫癥式的思維方式。這種思維方式本身，就注定了溝通必然會以失敗告終。試問，如果從一開始便直奔“失”而去，完全放棄對“得”的追求，這樣的溝通如何能夠修成正果？

因此，我想強調的是，在溝通的過程中，任何一方都沒有必要做出犧牲。因為天下所有的溝通都不會僅僅是一種零和遊戲，一定存在著某種互利共贏的可能。道理很簡單，就像一枚硬幣總有正反兩面一樣，世界上的所有事物也都具備著兩面性，甚至多面性。這些不同的方面彼此盤根交錯，互相影響，互為因果。這種情況既增加了問題的復雜性，也提供了解決問題的可能性。隻要你有足夠的耐心和共情能力，去清理這團無序的亂麻，就一定能夠理清頭緒，越過它們之間的並集，找到它們之間的交集。如果你的本事足夠大，你甚至可以從一團亂麻中人為地創造出這樣的交集來。當然，要想做到這一點，完全取決於你如何對待這個“利”字。

古人雲：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。”這就雄辯地證明了人類的任何社會活動，都是圍繞著“利”這個字進行的。興利除弊是人類的本能，任何違背這一原則的人和事都注定要失敗。不過，在任何人類社會活動中，利益的糾葛和衝突都是一種常態，因此纔有了溝通的必要；而互利共贏，則是所有溝通必須到達的終點。反過來說，如果溝通的結果能夠分出輸贏，這樣的結果往往是脆弱的，靠不住的，它會醞釀出更多、更深刻的糾葛和衝突，遲早會帶來更加災難性的後果。

舉一個非常簡單的例子。我們都知道，人類的歷史，就是一部戰爭史。之所以會發生這麼多的戰爭，就是因為人類很愚昧，缺乏真正的智慧，沒有認識到溝通的重要性，沒有掌握共情溝通的技巧。否則，絕大多數戰爭本來完全可以避免，人類的歷史也本應更加和平，更加圓滿。因此，許多哲人和歷史學家纔會做出這樣的結論：毫無疑問，戰爭是解決所有矛盾和衝突的終極方式，然而這種解決矛盾的方式是殘酷的、愚昧的、輕率的，任何戰爭都不可能存在真正的勝者。不過，所有殘酷戰爭的爆發，都是因為缺乏真正合格、真正出色的外交家。哪怕戰前隻存在一位靠譜的外交家，進行一次高明的外交活動，戰爭就是完全可以避免的。

職場中的溝通也是如此。當圍繞利益的博弈發生時，當事雙方之間隻要存在一個真正的溝通高手，一觸即發的危機（博弈尖銳化導致的人際關繫“戰爭”） 便會瞬間化解於無形。

顯然，這樣的高手一定不會把“ 犧牲”和“讓步”這些愚蠢的詞彙掛在嘴邊，因為那樣做無異於火上澆油，其本質幾乎等同於挑釁。相反，他必然深刻地領悟了利益對當事雙方的重要性，嫻熟地掌握了讓所有人都得利的共情方法。

那麼，接下來的問題就是，在實際操作中，我們應該如何運用好“利益”這把利器呢？

請看下面這個小例子。假設你是一個小男孩的父親，你的兒子正在開心地玩著一個心愛的玩具。這個時候，隔壁家的小孩（年齡比你兒子小） 也被這個好玩的玩具吸引，徑直跑過來向你兒子索要。你兒子不肯，兩個小孩爭執了起來。這個時候，你會怎麼辦？

我們可以設想以下3 種場景。

場景1 ：毫不猶豫地訓斥自己的兒子：你是大哥哥，就應該讓著小弟弟，怎麼能跟小弟弟爭搶呢？快把玩具給小弟弟，他玩完了你再玩！

場景2 ：蹲下來勸說自己的兒子，耐心地給他講道理：小朋友之間應該互相幫助對不對？你有好玩的玩具給弟弟玩，弟弟有好玩的玩具也可以給你玩啊！聽說小弟弟家有好多好玩的玩具呢，今天你把自己的玩具讓給他，明天他就會把他的玩具讓給你了！

場景3 ：蹲下來衝著兒子伸出大拇指，大聲地誇獎他：上次你把玩具讓給隔壁家的小明玩兒，小明的爸爸媽媽見了我一個勁兒地誇你“真不愧是一個大哥哥”呢！聽說他們家小明打那兒以後可崇拜你了，見誰都說：“我哥哥棒了，走哪兒都罩著我！”你瞧瞧你多厲害，都有自己的小粉絲了！

以上這3 種場景，都是我們在日常生活中經常會見到的。不過，3種不同的應對方式，包含著不同的溝通理念和技巧，而且這些理念與技巧所帶來的結果也各不相同。不知你悟出來了嗎？

讓我們一起來看一下。先從結果說起。

場景1 ：兒子流著眼淚，很不情願地把玩具交給小弟弟。

場景2 ：兒子遲疑了一會兒，終於下定決心把玩具讓給小弟弟。

場景3 ：兒子二話不說，高興地把玩具讓給了小弟弟。

相信這樣的推理大家都不會表示質疑。可為什麼同樣的一件事情，處理方式不同會帶來如此不同的結果呢？

奧妙就在於這個“利”字上面。具體地說，場景1 的處理方式是強調“利益的犧牲”（讓兒子放棄玩玩具的快樂，小弟弟獨享玩玩具的快樂），是一種零和博弈的做法；場景2 的處理方式強調的是“利益的交換”（讓兒子和小弟弟分享玩玩具的快樂），是一種利益平衡的做法；場景3 的處理方式是強調“利益的獲得”（讓兒子獨享做大哥哥的快樂，小弟弟獨享玩玩具的快樂），是一種利益化的做法。

顯然，場景3、場景2、場景1 的處理方式分別代表著上策、中策、下策（意味著“雙方都能做到獨享”大於“分享”；“分享”大於“一方犧牲，一方獨享”），結果自然會大相徑庭。

因此，溝通成功的秘訣在於，放棄下策（不要強調犧牲和讓步），選擇中策（通過利益的交換來平衡各方的利益），追求上策（發現或創造契機，讓當事雙方或多方都能得到化的利益）。

也許有人會說：“你這是歪理！強調犧牲和讓步沒有錯。”自古以來老祖宗就教導我們“你敬我一尺，我敬你一丈”。隻要大家都能夠做到互相禮讓，這個世界就會充滿和諧。如果每個人的腦子裡都隻想著利益，而想不到犧牲和讓步，我們這個世界豈不是要道德淪喪、天下大亂？

首先，我承認自己的觀點有一些過激。其實，我也是個不折不扣的“妥協論者”，我甚至認為人生重要的素養與智慧之一就是，敢於和善於妥協。我之所以會在這裡以較為過激的方式否定犧牲和讓步的價值，是想盡力喚醒大家的注意，亦即犧牲和讓步並不總是必需的。“所有當事者都能獨享化的利益”，這一溝通的終極目標不應該從一開始就被放棄。隻要我們衝破迷信，不懈追求，就算不能達到效果，就算我們仍然不得不面對犧牲和讓步，這種犧牲和讓步的損失也會被控制在小限度。

其實，話又說回來，將犧牲和讓步化，完全不容置疑，本身也是一種過激的思維和行為方式，並不符合儒家的中庸思想。萬事皆有可能，就看你敢不敢想，敢不敢做，敢不敢面對，敢不敢承擔。