章 研發戰略

章節 “壓強原則” /004

章第二節 抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴 /008

章第三節 不搞基礎研究就沒有機會/014

章第四節 實現基本專利突破 /017

章第五節 從客戶中來，到客戶中去 /021

章第六節 向企業網與消費者業務遷徙 /024

章延伸閱讀 好的防御就是進攻 /031

第二章 研發理念

節 交叉授權，合理付費 /041

第二節 瞄準革命性主流技術 /047

第三節 領跑者：自己把握方向 /054

第四節 把握技術發展的趨勢 /057

延伸閱讀 華為人勇者無疆/065

第三章 研發原則

節 尊重與保護 /073

第二節 國家之爭就是知識產權之爭 /075

第三節 以產品的競爭力為出發點 /080

延伸閱讀 創意“王”的誕生 /084

第四章 研發流程

節 預研 ：專利轉為商品的必經之路 /095

第二節 IPD ：集成產品開發 /098

第三節 專利地圖 /102

延伸閱讀 華為研發項目的管理精髓/105

第五章 研發風險管理

節 風險意識管理 /116

第二節 專利技術風險管理/119

第三節 知識產權風險管理/124

第四節 不進行技術創新是的風險/131

延伸閱讀 和光速賽跑/137

第六章 研發團隊管理

節 人纔輸入/149

第二節 研發精神/152

第三節 人纔激勵/158

延伸閱讀 我的點子我的名/164

第七章 開放式創新與研發

節 開放式合作研發/172

第二節 研發國際化/182

第三節 堅持自主研發/190

第四節 持之以恆地投入研發/195

第五節 積極參與國際標準的制定/199

延伸閱讀 一杯咖啡吸收宇宙能量

第八章 創新戰略

節 創新反幼稚/213

第二節 研發體繫改革/220

第三節 從追隨到創新/226

第四節 反駁“唯技術論”/229

延伸閱讀 研發要做智能世界的“發動機”/234

第九章 研發布局

節 物聯網/247

第二節 雲計算/253

第三節 家庭網絡和消費者業務/259

第四節 移動寬帶/269

第五節 人工智能/277

延伸閱讀 徐直軍：讓5G 更有生命力/284

第十章 啟示篇

節 創新需要開放合作/292

第二節 以人為本的知本分配機制/294

第三節 高度重視知識產權工作/295

參考書目

華為是一家值得尊重的企業。

——思科前董事會主席兼首席執行官   約翰·錢伯斯

華為已經具備“*企業”的資質，它的崛起震驚了原來的大佬們，如北電、 諾基亞、阿爾卡特-朗訊。     

——美國花旗銀行高級顧問   羅伯特
• 勞倫斯 • 庫恩

年過六旬的任正非顯示出驚人的企業家纔能。

——美國《時代》周刊

華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業。

——聯想控股前董事局主席   柳傳志

華為對新一代企業，尤其是民營企業來說，*有價值的是其經營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬踫硬打出去的。

——萬科集團前董事長   王石

《華為創新三十年》繫列書既得到了華為官方的配合，也有資深管理專家的推薦，對華為的經營管理各個環節進行了全面而深刻的剖析。站在國家發展需要科技創新的高度，對華為的管理變革、人力資源制度、企業文化、國際化、研發創新等領域深入剖析，是對華為成功經驗的高度總結。

­——深圳大學中國經濟特區研究中心副主任、博士生導師 高興民

這套《華為創新三十年》叢書的每一本介紹了企業一個方面的實踐，同時結合任正非的經典語錄進行剖析，這樣可以更加貼近華為實際，使讀者更易接受，書中的延伸閱讀及資料圖片增加了真實性和厚重感，兼顧了權威性和示範性，有更高的立意格局。

堅持自主研發

華為堅持在自主開發的基礎上進行開放合作。在關鍵技術上以自主研發為主， 擁有自主知識產權；在非關鍵技術和部件上，通過合作縮短產品的上市周期。中小企業不適合像大企業那樣大規模地搞專利，也沒有必要。但是在關鍵點上申請專利是必要的，比如在制造工藝、結構、造型等方面。不掌握自主知識產權，就談不上真正的自主創新。而核心專利是自主創新的脊梁，一項核心專利可以成就一個企業，形成一個產業。申請專利的目的是什麼，企業一定要清楚。而申請專利核心的問題，是要明確你的競爭對手是誰，對行業競爭性環境要有充分了解。

申請專利就是要做到使對手沒辦法控制你，而你能夠使競爭對手在某些領域無法進入。面對技術標準與知識產權保護相結合帶來的現實問題，根本的解決辦法是增加開發、創新的投入，力求占有具有自主知識產權的核心技術，在此基礎上制定自己的技術標準，將其做大、做強，逐步形成事實上的行業標準，甚至國家標準、國際標準。如大唐電信那樣代表我國提出 TD-SCDMA 標準，被國際電聯（ITU） 接納並成為世界四大主流 3G 標準之一。

20 世紀 80 年代，華為成立伊始，當時的中國電信設備市場幾乎被跨國公司所瓜分，初生的華為隻能在國際公司和大企業的夾縫中艱難求生，從代理進口模擬交換機起步。然而，為了企業長遠的發展，華為決心擁有自己的技術，打出自己的品牌。目標明確之後，年輕的華為義無反顧，心無旁騖，把代理銷售獲得的微薄利潤不斷投入到小型交換機的自主研發上，從一個個局部突破開始，逐步取得技術的領先，繼而帶來了利潤，壯大了實力。是什麼促成了華為的成長？

業界普遍認為：堅持走自主研發的道路，並確定專注於通信核心網絡技術的研究與開發這一方向是影響華為命運的關鍵。自主研發這一步，對30 年前的民營企業來講，邁出去是難能可貴的。道理非常簡單：代理銷售當時需求很大的產品就能過得不錯，高科技研發高投入高風險，很有可能顆粒無收。當時，在別人眼裡，華為的舉動是鋌而走險。華為是毅然決然的。

從華為公司進入國際市場，就開始做預研（華為在通信領域做了很多標準方面的投入，華為稱之為預研），真正意義的預研還是從一個國際化的合作開始的。早期國內的企業還不具備參與國際前沿技術研發的實力。舉一個專利的例子，瑞典研究所兩個發明人申請的一件發明專利，這項技術叫 OFDM 通信領域的交織技術。這是一個非常復雜的編碼技術，在無線的通信、手機和基站之間通信的編碼技術，能夠提升數據通信的效率。目前這個專利隻在非常少的領域有應用。這是 2003 年的申請，但是到現在還沒有真正的商用。     

華為知道這件專利是華為公司重要的專利之一。它是一件涉及華為在無線通信的空口領域使用的，以後所有的手機都會用到的，並被國際標準采納的專利。

從這個投入可以看到，2001 年開始做這件事情的時候，華為公司還不是一個得到廣泛關注的公司，每年的銷售額也不是很多，那兩年 IT 行業也經歷了一個泡沫破滅的時期。所以，這個投入對華為來說也是一個非常大的成本、非常大的負擔。但是華為在這樣一個壓力非常大的時期，還是把有限的收入拿去聘請海外的研發人員、技術專家，來給華為做研發。這恰恰是華為公司在自主研發方面下大決心的具體體現。那時候，華為很多高層主管的收入還比不上海外研究所一個普通的研發人員的收入。

然而，截至 2011 年華為成為國內專利擁有量多的企業。2011年3 月，華為已累計在全球申請專利達到 40148 件，其中中國專利累計申請 31869 件，已獲得授權 14705 件；外國專利累計申請 8279件，已獲得授權 3060 件，85% 的外國授權專利是在歐美發達國家獲得的。在下一代無線通信標準 LTE 領域，華為擁有的基本專利份額達到 15% 以上。近年來，隨著華為的創新能力持續增強，這些數字在不斷地刷新，截至2017 年12 月31 日，華為累計獲得專利授權74307 件，其中，90% 以上專利為發明專利。華為累計申請中國專利64091 件，外國專利48758 件。

在發展迅速的通信行業裡面，就開放的技術環境來講，其實無所謂朋友和敵人、無所謂競爭對手的問題。技術是不分國界、不分人的，隻要對你的產品有貢獻的技術，
你都可以采用，但是有一個法則——你得尊重別人的知識產權，你用別人的知識產權要跟人家商談付費。

在這個過程中，如果你完全沒有一點知識產權，去跟人家談付費時價格會很高，甚至人家可能拒絕許可給你。但如果你有自己的知識產權以後，就可以跟他交叉許可，當自主知識產權用於交叉授權時就獲得了價值，否則隻能是成本。

所以，華為跟跨國公司合作都是秉持開放的態度，你可能要用一點我的技術，我可能用一些你的技術，但是算起來你還是占優的，我就向你付些費。

如今，華為通過購買的專利比例越來越低，華為一直在努力積累自己的知識產權，這樣在跟人家談判時有更多的交換的東西，付出的比例就會減少。

華為遍布全球的各大研究所不斷地推出自主創新的技術，逐漸走到國際前沿，擔當起技術引領的角色。