在2014年6月16日的華為內部“管理研討會”上，任正非首先提到了“企業要向‘藍血十傑’學習”的觀點。“藍血十傑”將科學管理和批判性思維精神帶入企業管理，在建立現代企業管理的體繫下，改變傳統企業管理以直覺和經驗為導向的管理模式，為公司管理建立了紀律和秩序。這恰恰是互聯網時代現代企業管理所需要的。
作為美國現代企業管理的奠基者，“藍血十傑”在中國並不為人熟知。但在美國商業史上，他們的傳奇經歷早已家喻戶曉。“二戰”時期，美國陸軍航空隊“統計管制處”聚集了一大批精明、英勇的空軍軍官。他們從未踏上沙場，卻利用自己擅長的數學模式克敵制勝，為部隊和軍需物資的精準配送和有效控制提供了正確的決策依據，並終為盟軍節餘了的耗資，協助美軍打贏了第二次世界大戰。
戰後他們解甲歸田。此時正值福特公司陷入全面危機，眼看汽車界龍頭寶座搖搖欲墜。1945年，福特二世將十名退伍的空軍後勤英雄全數聘用。盡管當時，他並不知道十個人將在公司甚至美國掀起一場以崇拜數字和管理控制為特征的變革，但事後證明這是他做過的正確的決定之一。十位後勤軍官以數字為信仰，采用全新的控制和管理技術，以“精準配送”再造了福特汽車的供應鏈。他們通過成本的分配和控制，預算的編列，為公司節約了成本，使福特汽車的利潤大幅度躍進，為拓展市場份額創造了巨大空間。福特扭虧為盈，從低迷不振中被拯救出來，一路高歌猛進。
在西方，“藍血”特指那些英勇、智慧的精英血統。因此，這十位統計管制處的精英也被人們尊稱為“藍血十傑”。“十傑”出身哈佛，個個出類撥萃、勇猛精進，堪稱企業界的團體。
在這個團體中，查爾斯·桑頓是意志堅定的領導者，也是“十傑”的帶頭人，他創辦的利頓工業公司，成為史上家集團企業；
麥克納馬拉是同事眼中的“人類電腦”，他41歲成為福特汽車總裁，並被肯尼迪延攬為國防部長。在麥克納馬拉眼中，一切事實都可量化，每個問題都有一個數字作答。他不講情分，隻崇尚數字和理性，這成了“十傑”行事風格的極致寫照；
愛德華·蘭迪就是秉承規範管理的代表，他將福特財務部打造成具有高度行為規範的高效部門，並通過培養一批優秀的人纔，將“十傑”的信念傳播到世界各地；
阿傑·米勒雖然並未像其他人那樣在福特風生水起，但他後來成為斯坦福大學商學院院長，同樣聲名遠揚；
班·米爾斯不像其他人那樣崇尚權力，為了往上爬不計一切代價，他總能平衡好工作與生活的關繫，善於處理各種事務，是團隊中不可或缺的人物；
利斯是“十傑”當中的悲劇人物，他設計的“水星大道巡弋”銷售慘敗，緊追其後的“艾德瑟車型”成為汽車工業的慘劇，利斯無法從陰影中走出來，終吞槍自殺；
詹姆斯·萊特將企業官僚發揮到極致，從福特離職後成為福特公司汽車零件供應商的總裁；
查爾斯·包士華是“十傑”中除麥克納馬拉以外，另一個做到副總裁職務的人；
威伯·安德森是“十傑”中個離開福特的人，後來成為美國其他大公司的總裁和執行長；
十人當中，喬治·摩爾是有人緣，且情感為豐富的一個，他曾建立了北美的汽車銷售網。但遺憾的是，雖然他想要取得更好的成績，但終卻名不副實。
在美國企業需要秩序、紀律和控制的時期，“十傑”將福特公司和美國所有工業拉進了現代企業管理之路。他們用理性、客觀和不帶任何成見的思維方式，使福特公司從老福特時期以往經驗式管理的束縛當中掙脫，明確了公司的組織結構，建立起“管理上集中，操作上分權”的管理控制體繫。他們重新定義了財務部門的功能，使其從會計和審計等傳統領域轉向對成本的控制、價格和利潤的監督，並設立生產進度、預算編列、組織圖表、經濟分析等現代企業管理體繫的基本要素。在他們的帶領下，美國提早進入了現代企業管理之路。
這就是任正非認為企業今天還要向“藍血十傑”學習的原因。“學習他們對數據和事實近乎宗教崇拜的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業管理體繫大廈的職業精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。”這就是華為在互聯網時代堅持的生存之道—以科學管理為基礎，建立現代管理體繫。
華為創業，到2003年一年銷售2000億人民幣的驕人成績挺進世界500強，其公司管理模式已經成為眾多企業學習的經典教材。早在1998年，華為向IBM學習美國式的管理模式起，就不斷嘗試和創新，向業界企業學習的精神已經可見一斑。2001年，華為在阿聯酋迪拜設立代表處時，當地幾乎無人知曉華為，而愛立信等國際大牌公司在阿聯酋已經經營十多年。經過一年多的角逐之後，2003年，華為成功擊敗愛立信、阿爾卡特、朗訊、西門子、摩托羅拉等世界知名廠商，以技術、質量，價格排名第三的優勢成為阿聯酋第三代移動通信（3G）網絡獨家設備供應商。瞄準業界，跟隨、學習、競爭、超越，華為正是憑著這種學習和趕超的精神纔成功地發展成為全球第二的通信設備商。
盡管在任正非制定的“削足適履”、“先僵化、後優化”、“深淘灘、低作堰”等方針指導下，華為取得了顯著的成效。但隨著企業新的目標的提出，新的挑戰接踵而來。華為未來五年的目標是“在規模上要再翻一番”，但目前，企業仍在以下幾個方面面臨短板：首先是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的繼承和結合的貫通；其次，華為運營管理與業界還有距離；第三，實現以項目為中心的管理轉型；後就是簡化管理流程的問題。隻有建立現代管理體繫，纔能解決以上問題，這也是為什麼非常需要借鋻“藍血十傑”科學、繫統的管理方法，以尋找根本的問題，降低管理復雜性。
此時，唯有向歷經百年的西方科學管理體繫進行繫統的學習，纔能以小的風險取得的成績。這是華為十幾年來一直努力做好並做到的。“藍血十傑”是20世紀的一個神話，他們的思想與實踐是企業管理一筆寶貴的財富，他們的信念也將激勵著更多人投入到科學管理的實踐當中。這是一條成功之路，也是一條必由之路。
