贊譽與推薦
譯者序
中文版前言
英文版前言
第1章戰略、市場與競爭 1
何為戰略 1
決定競爭優勢的力量 4
局部霸主 6
何種競爭優勢 8
戰略分析的程序 9
競爭格局 10
本書章節安排 16
第2章競爭優勢：供給與需求 17
差異化迷思 17
進入壁壘與競爭優勢 20
供給側競爭優勢：有競爭力的成本 23
需求側競爭優勢：客戶鎖定 27
第3章競爭優勢：規模經濟效益與戰略 32
規模經濟效益與客戶鎖定 32
捍衛規模經濟效益 35
供給側或需求側的競爭優勢與相關的戰略 40
規模經濟效益與相關戰略 42
競爭優勢、戰略規劃與局域性機會 44
第4章評估競爭優勢 46
三個步驟 46
競爭優勢評估的實戰演練：對蘋果未來發展的分析 49
結論 65
第5章在地利之處壯大：沃爾瑪、庫爾斯與局部規模經濟效益 68
沃爾瑪：新的世界冠軍 68
行業分析 70
庫爾斯的全國擴張 87
線下與網上：互聯網與競爭優勢 97
第6章細分市場優勢與增長困境：個人計算機行業裡的康柏與蘋果 100
一項顛覆性的技術 100
設計一家新企業 101
行業分析 103
康柏的優勢 108
蘋果的案例 114
第7章制造優勢喪失：光盤、數據交換與烤面包機 121
飛利浦開發光盤的案例 121
思科的網絡業務 128
烤面包機的命運 137
第8章企業間的博弈：競爭戰略的結構化方法（部分：囚徒困境） 140
價格競爭與囚徒困境 142
克服困境 149
第9章野蠻的可樂大戰：可口可樂與百事可樂的囚徒困境 158
百事可樂的挑戰 158
可樂簡史 159
行業分析 160
競爭格局分析 161
可樂之戰：軟飲料制造商的囚徒困境 164
文化決定命運 172
第10章狐入雞籠：福克斯進軍電視網 174
福克斯廣播公司 174
廣播行業 175
君子之爭 182
還有新進入者的位置嗎 183
業務轉型 186
協同效應是否存在 187
福克斯的啟示 189
第11章企業間的博弈：競爭戰略的結構化方法
（第二部分：進入/先占博弈） 190
量的競爭 190
新進入者的戰略 191
在位企業的平衡之術 197
新地盤的戰略 198
分析競爭性互動的原則 199
第12章插翅難飛：幾維航空的崛起與墜落 203
航空業：投資者及其回報的黑洞 203
蹉跎歲月：政府管制下的航空業 204
群雄逐鹿：管制解除 205
1990年的航空業 207
幾維航空起飛 210
幾維航空墜落 214
第13章無速成之功：柯達挑戰寶麗來 216
門前巨像 216
蘭德之夢：寶麗來的使命 217
越過山丘：柯達高調入場 221
尾聲 227
第14章精誠合作：把餅做大，公平分食 230
合作的視角 230
結果優先 232
優化行業以 化聯合收益 233
公平分配以維持合作 238
純屬假設嗎 242
第15章合作：規範與禁忌 243
良性循環的終結：任天堂的遊戲 243
“點鉛成金”：鉛基汽油添加劑行業的合作 253
保持距離：蘇富比與佳士得真被困為囚徒 261
第16章戰略視角下的價值評估：改進投資決策 266
戰略與價值 266
淨現值法的價值 267
價值評估的戰略性方法 270
價值評估的總結 279
從企業估值到項目估值 280
第17章企業發展與戰略：並購、風險投資與品牌拓展 281
並購 282
風險投資 290
品牌拓展 293
第18章平等競技場：在競爭性環境中興旺發達 297
管理水平舉足輕重 297
生產力邊界 298
管理層與企業業績 306
附錄資源或投資的回報率的衡量方法 308
作者簡介 310

中文版前言 Preface
本書旨在簡化和釐清關於商業戰略的各種討論，以及為制定商業戰略提供指導。本書探討的原則和案例與中國企業高度相關。當代中國企業家都熟知這一理念：企業的成功取決於能否掌控與現存及潛在競爭對手之間的競爭。主要有兩種基本方法能夠幫助企業獲得成功。種方法是接受要與眾多其他企業競爭的現實，大家在獲得客戶、技術和各種資源方面基本上是平等的。在這種情況下，隻有一個“藥方”能夠確保企業獲得成功，那就是盡可能地高效運營，通過精巧有效的產品設計、低成本又保證適當質量的生產技術及利益合理分配的分銷渠道，盡可能地滿足客戶需求。把這些工作做好，意味著企業要堅持不懈地緊盯運營細節，持續改進與提升各項流程，以及 重要的一點—專注於一繫列具備詳細定義且可復制性強的客戶需求。隻把幾件事做好遠比試圖做好許多事要強得多。所謂大舍大得，企業若設定太多目標，大概率是做不好的。第二種方法是通過對潛在競爭對手設置進入壁壘來限制競爭。這意味著企業要調整成本結構和獲得客戶的方式，使得競爭對手無法有效模仿與復制。在商業戰略的理論裡，這被稱為持久的競爭優勢，進入壁壘相當於市場裡的在位企業享有的競爭優勢。
持久的競爭優勢 終取決於規模經濟效益、需求側的網絡效應或者供給規模增長而帶來的成本下降。規模經濟效益使得像谷歌、微軟和英特爾這樣的企業能夠在前後幾代的新技術競爭中獲勝。由於具備上述持久競爭優勢的決定因素，阿裡巴巴和亞馬遜這樣的企業在零售行業占據主導地位多年。即使客戶年齡增長，購物方式或者風格喜好發生變化，它們在各自市場的行業地位仍然相對穩固。規模經濟效益通常由特定市場裡規模 的競爭者享有，這意味著除了高效運營之外，一個構思良好的戰略目標還應該包括取得市場支配地位，但並非所有的市場都能被支配。企業在維護其市場統治地位時，需要一定程度的客戶黏性。這意味著企業必須擁有客戶忠誠度高的品牌，而不僅僅是一個被廣泛認可的品牌。否則，新進入者就可以通過提供物美價廉的替代品，來“竊取”行業市場份額，從而導致主導企業規模優勢的流失。這就是為什麼在技術更迭迅速的市場裡，早期企業幾乎無法靠搶占先機而獲得好處。對於在這種市場上參與競爭的企業而言，由於客戶一直在尋找 新的產品，它們幾乎不可能長期占據市場的主導地位。
如果行業裡客戶忠誠度並不高，那麼市場規模就是市場主導地位的 敵人。在全球範圍內的大市場中，如汽車市場或者密集性本地市場（如中國的服務業市場），新進入者往往可以在隻占有1%或2%市場份額的情況下可持續地經營下去。試圖將新進入者的規模限制在這一規模幾乎是不可能的，結果就是許多“小”企業擁有可持續占據的市場地位，行業裡也沒有明顯的主導企業。好的商業戰略要求企業尋找細分市場，無論是在地理維度還是在產品維度上。如果你擁有一家大型超市，那麼一個僅能容下一家門店的村莊顯然比一個能夠容下數百家門店的人口密集城市要好得多。
當今中國市場有著客戶喜好變化快及市場密集性高的顯著特點，是一個特別具有挑戰性的商業環境。與此同時，隨著制造業市場變得更加全球化、競爭程度加劇，中國或其他國家的企業都難以支配市場。在這種環境下，制定成功的商業戰略並非易事，本書的目的就是幫助中國企業制定合適的商業戰略。

布魯斯·格林沃爾德
2020年8月於紐約



英文版前言 Preface
所有經營企業的人都知道競爭與戰略舉足輕重。不過，盡管身經百戰的企業家大多都能認識到這兩個關鍵要素息息相關，卻鮮少有人理解它們的本質特征及兩者之間的直接關繫。
本書穿破彌漫在競爭與戰略各種討論之外的迷霧，旨在幫助讀者釐清對戰略的理解並重新構建自己的方法。我們希望企業高管在閱讀本書之後，能夠深刻認識市場是如何運作的，企業的競爭機會在哪裡，以及如何利用和保護這些機會。為此，我們不僅對一般性原則進行了廣泛討論，還對企業間競爭性互動的真實案例做了詳細探討。通過將原則與案例相結合，我們認為本書能夠為真正做戰略決策的人士提供有益的指導。
企業高管經常把戰略和規劃混為一談。他們認為任何規劃（如吸引客戶或者提高利潤率）都是戰略，任何需要大量資源或者執行時間較長的大規模規劃都被視為戰略。基本上，任何能夠回答“我們如何賺錢”這一問題的規劃都被當作戰略。結果企業家前赴後繼地投身於一場場注定打不贏的戰役，卻未能保護和充分利用真正能夠為勝利奠定基礎的競爭優勢。
戰略的確是關於企業如何獲得勝利和保持成功的計劃，但絕不僅僅是關於如何制造產品或提供服務，銷售給客戶並賺取利潤的一切構想。確切地說，戰略是那些專門關注企業競爭對手行動與反應的規劃。
戰略思考的核心是創造、保護和利用競爭優勢。在一個公平競爭的環境中，在一個對所有競爭者平等開放的市場中，競爭將把所有參與者的回報降低到同樣的 限度。因此，要想獲得超過這一 限度的利潤，企業必須能夠做一些其競爭對手做不到的事情。換句話說，企業必須從競爭優勢中獲益。任何戰略分析的恰當出發