序章
經營學的全貌，暨本書的學法
_001
01. 越後屋的創業故事 _002
02. 經營學是“6 個領域 ×2 個層次”的集合體 _009
03. 商業模式的理解和構築是事業經營的核心 _016
04. 以商業模式的視角觀察越後屋，會發現什麼？ _023
05. 如何利用本書學習經營學 _028
咖啡案例 00：世界第二大飲料——咖啡的誕生 _033
章
鎖定目標：
要瞄準誰？
_037
06. 目標不明，你的事業就會迷路 _038
專欄 01：對市場營銷而言，重要的不是 4P，而是 STP_044
07. 目標的分化：大眾、分眾與個體（福特、通用汽車）_046
咖啡案例 01：咖啡屋初的服務對像隻是某些特定顧客 _053
08. 多個目標：誰是真正拍板的人？（消費品、大學的選擇）_058
09. 場域商業項目的目標很復雜：FC 遊戲機（任天堂）_061
10. 挑戰目標變革的企業先驅（eBay、StoreKing）_065
章小結 _074
第二章
鎖定價值：
提供什麼價值？
_077
11. 沒有價值，顧客不會上門。自我革新刻不容緩 _078
咖啡案例 02：從勞埃德咖啡屋到勞埃德保險 _083
12. 價值的分類：使用價值、交換價值與知覺價值 _086
13. 價值的多樣性：QCDS、食品 _091
專欄 02：市場營銷論的集大成者―― PLC 戰略 _097
14. 挑戰核心價值的企業（蘋果公司）_102
咖啡案例 03：瞄準“第三空間”的星巴克 _107
15. 以目標和價值確立市場定位 _110
第二章小結 _114
第三章
鎖定能力：
如何提供價值？
_117
16. 構建無人能夠模仿的能力無比重要 _118
17. 所謂“能力”，是資源與執行的組合 _126
18.“能力”的基本戰略：或垂直，或水平 _129
19. 執行（其一）：核心流程是 SCM 與 CRM_138
20. 執行（其二）：組織，取決於機能與構造 _149
咖啡案例 04：“一等地段、半價銷售”的羅多倫咖啡 _157
21. 資源（其一）：重點在於“人”的動機（激情）與技能 _163
22. 領導力：從“領袖型”“強人型”領導到“服務型”“協調型”
領導 _174
23. 企業與組織文化：是什麼阻礙抑或支撐了改革與創新？ _182
24. 資源（其二）：設備、店鋪、物流中心等要素 _193
25. 資源（其三）：知識產權的威力 _200
咖啡案例 05：憑咖啡本身的品質一決勝負的藍瓶咖啡 _205
26. 通過能力革新顛覆整個行業（ZARA、優衣庫）_210
第三章小結 _216
第四章
鎖定收益模型：
如何玩轉資金？
_221
27. 關於資金的 3 個問題及其解決方案的進化 _222
專欄 03：“會計”沒什麼大不了，隻要搞定三張表 _235
28. 收益模型的基本架構：
損益（利潤）= 銷售額－費用成本（固定成本＋變動成本）_243
咖啡案例 06：“五局為定”的“柒咖啡”_249
29. 提升銷售額的基本思路：水平展開、深度挖掘、縮小包圍圈 _253
30. 換刃模式的誕生及意義 _261
咖啡案例 07：靠膠囊咖啡賺大錢的奈斯派索 _269
31. 廣告模式的誕生及其威力（CBS、雅虎）_273
32. 免費增值模式是一條布滿荊棘的險路（Cookpad）_283
33. 訂閱模式的衝擊（奈飛、聲田、Adobe）_289
34. 收益模式的變革，是“建設性破壞”的自我革新之路 _295
第四章小結
第五章
鎖定三要素：
事業目標、共同語言、IT 和 AI
_309
35. 事業目標：確立願景與達成目標的重要性 _310
36. 共同語言：讓商業項目進入快速推進的軌道 _317
專欄 04：說一說大受歡迎的“SWOT 分析法”_326
37. IT 和 AI：技術的進化及其真正的意涵 _331
第五章小結 _342
第六章
微觀經濟學基礎與經營戰略史
_345
38. 微觀經濟學的基礎用語 _346
39. 經營戰略論的確立：截至 20 世紀 70 年代 _362
40. 日本企業的大發展與基於時間的競爭戰略：20 世紀 70 ～ 80 年代 _374
41. 近年來的經營戰略論：2000 年之後 _387
後記 _395
譯後記 開公司-賺錢的邏輯_403
練習題答案 _405

前言
基礎經營學的敲門磚

這是一本專為商場與職場新人而寫的經營學入門書。在我看來，這本書受眾極廣，潛在
的讀者群既包括職場人士（從公司新職員到事業部長），也包括學生群體（本科生、研究生，
乃至中學生）。之所以這樣說，是因為本書是為商場初“學”者而寫（意味著隻要想學即可學
習，年齡、資歷不限），而不僅僅限於商場初“心”者（意味著不僅僅是那些已經或即將邁入
商場或職場的人纔適合學習）。
為了讓缺乏商場經驗的讀者也能相對容易地理解本書的內容，書中準備了大量的商業案
例，可謂翔實豐富、妙趣橫生，相信能夠給大家帶來愉悅的閱讀感受。特別需要點一下“咖
啡”這個關鍵詞。書中各個章節均涉及“咖啡”的話題，以便讓大家明白：即便是區區一杯咖
啡，也可以造就許許多多的商業模式與產業創新，進而從根本上重塑人們的社會生活形態。
一言以蔽之，所謂“經營學”，是指一個經營者必須學習的所有事物的總稱。
經營者的職責，就是擔任“生意（商業）”號航船的舵手，其任務在於穩定船體並強化槳
手的功能，使航船能夠盡可能快、盡可能穩地破浪前行。
除了決定航行的目的地之外，確保到達終點時航船可以滿載而歸，以及為達此目的所必須要做的資金籌措等，都是經營者的責任所在。
當然，成為所有這些領域的專家既不現實也無必要，可作為一個經營者，至少要在這些領域裡找到並展示一種共同的方向性，以便讓所有船員心中有數、遇變不驚。否則，此船則有在茫茫大海、狂風暴雨中迷路乃至沉沒之虞。又或者，從一開始便不可能有出海的機會。
為了不至於走到這一步，經營者必須要學的東西，就是所謂的“經營學”。
遺憾的是，正因為它涉及的範圍過於廣，也許並不存在一種叫作“經營學”的學問，頂天
了，是作為“經營學史”偶爾被整理，或者干脆與“經營戰略論”混為一談，但它們僅僅是經營學的一部分而已，遠遠不是這門學問的全貌。無奈之下，人們便隻能將各專業領域的基礎知
識簡單歸納整理一下，分門別類地提供給那些希望能學一點經營學常識的人。
換言之，迄今為止的經營學，大多以碎片化的形式存在。學生們看似學到了什麼，可由於各個門類的知識點零散而瑣碎，彼此之間缺乏有機聯結，人們一到實用現場便不知所措，頃刻間把所有學習成果又還給老師和書本。
總之，各種程度不同、性質相異的知識點混雜在一起，想不暈都難。
顯然，這種情況對初學者來說無異於“忽悠”，是不可長久的。
所以，在這本《新經營學》中，我決定另闢蹊徑，爭取限度地解決這個經營學學習過程中的結構性難題。
由此，本書的內容將大體遵循如下三個原則逐次展開：
1.不是從公司整體的角度，而是以不同事業門類的主題為中心展開討論；
2.不是從專業領域的角度，而是以商業目的為中心展開討論；
3.在大多數情況下，盡量以相同的分析框架進行案例解說。
作為一本“入門書”的前篇（業務篇），本書將專注於討論如何搞定一個具體領域的具體業務。至於多領域業務管理，抑或公司整體的願景規劃、資本政策等內容，將留待以後解決。
也就是不久的將來也許會推出後篇（公司篇）。換言之，本書將聚焦具體職能部門的負責人，
即業務經理或副總經理的本職工作，詳細探討他們應該掌握哪些必須具備的管理技能；至於總經理或董事長的工作，原則上則不屬於本書的重點研究範圍。
顯然，為達此目的，對各個不同的專業領域進行簡單的羅列是沒有意義的，必須將專業知識與具體業務的管理者所追求的商業目的連接起來，進行繫統化整理，纔是一件真正有價值的事情。這就是本書中將重點強調的“商業模型的四要素”。對這一點感興趣的讀者務必簡單閱讀一遍本書的序章。
不誇張地說，迄今為止大多數經營學基礎讀本所講的常識將被本書打破。因此，完全可以將本書稱為“革命性的商業常識教科書”。
我之所以有這個自信，與我的個人經歷有關。
波士頓咨詢公司、埃森哲公司、格洛比斯經營大學院大學、早稻田大學商學院、金澤工
業大學虎之門研究生學院、女子營養大學等等，這些業界翹楚機構的教壇都曾經是我的工作場所。而本書則彙聚了我職場、教學經歷的精華，應該不會辜負諸君的期待。
由此，無論是那些躊躇滿志，希望在商業的世界出人頭地、揚名立萬的職場新人，還是那些已深曉商海無情，精疲力竭，原地打轉，苦於無法突破的職場老手，本書都會有所助益，可以作為發起衝鋒乃至再衝鋒的工具拿來一用。
好的，現在言歸正傳。讓我們從日本商業高級別的成功——三井越後屋的創業故事開始，走進書中波瀾壯闊卻又雲譎波詭的世界吧！
在這個商海傳奇中，到底隱藏著什麼樣的經營智慧呢？
請和我一起把時鐘倒撥回1673年，也就是大約350年前，去那時的日本看一看。