章什麼是長期主義/ 001
一、經濟衰退有時候是好事/ 001
二、可持續發展的前提條件/ 004
三、家族企業的“耐心資本” / 008
四、不確定性中的迭代法則/ 011
第二章長期主義導向/ 014
節什麼是可持續發展戰略/ 016
一、什麼是成功/ 016
二、被忽略的關鍵因素/ 016
三、成功沒有通用配方/ 019
四、安娜·卡列尼娜原則/ 021
第二節短期行為的危害性/ 024
一、股東價值理論的危險性/ 024
二、機床為什麼是“德國制造” / 025
三、德國家族企業的投資邏輯/ 027
四、企業管理中的短期行為/ 029
五、長期主義導向檢測： OODA循環模型/ 031
六、什麼時候必須實行短期行為 / 034
第三節可持續發展企業特質/ 035
一、家族企業與上市公司的區別/ 035
二、要長壽，先“體檢”/ 036
第三章長期主義的戰略選擇/ 040
節為什麼需要可持續的業務模式/ 040
一、不存在永遠增長的行業/ 040
二、因適應而可持續/ 043
三、可持續的商業模式/ 045
第二節影響盈利能力的因素/ 048
一、不同的生產方式/ 049
二、產品質量是重要、有價值的KPI/ 052
三、可管理的增長方式/ 055
四、基於綜合盈利能力的財務穩定性/ 056
第三節創新和投資需求/ 062
一、企業的創新需求/ 062
二、企業的投資需求/ 067
第四章長期主義的組織特性/ 072
節企業的自然屬性與社會屬性/ 072
一、企業壽命和企業家壽命/ 072
二、所有者(股東)群體對企業戰略的影響/ 075
三、長期任職的優勢/ 082
第二節威脅企業生存的風險/ 085
一、可能威脅企業生存的三大危險/ 085
二、企業在宏觀經濟中的生存能力/ 091
第五章長期主義的治理法則/ 095
節治理模塊和任務/ 095
一、治理與可持續性的相關性/ 095
二、公司治理的任務和方式/ 096
三、間接領導的手段/ 099
四、外部咨詢/ 100
第二節公司治理場景/ 100
一、創始人怎樣治理自己的企業/ 100
二、將“創造緊迫感” 當作治理的任務/ 104
三、財務數據解讀中的10個誤區/ 109
第六章可持續性企業的增長思辨/ 115
一、德國家族的企業增長規律/ 115
二、確立可持續發展的資本投資計劃/ 119
三、利潤合理纔能生意興隆/ 122
四、德國家族企業的並購邏輯/ 126
第七章企業可持續性的傳承思維/ 132
一、創始人面臨的兩個陌生情境/ 132
二、如何在下一代手中實現長期增長/ 134
三、復雜的全面繼任計劃/ 141
四、如何選擇職業經理人/ 149
五、職業經理人的專業素養/ 153
六、專業化治理家族企業——設立治理董事會/ 155
七、創始人配偶的七個角色/ 157
八、第二代股東的配偶應該怎麼做/ 161
九、隻有有聲譽的家族纔能將自己的姓氏
賦予企業/ 164
第八章長壽的德國家族企業/ 166
一、德國經濟的支柱——結構多樣化的家族企業/ 166
二、德國家族企業的成長與長壽/ 170
三、德國長壽企業的成功因素/ 182
四、德國五大協會——工匠精神的搖籃/ 187
五、德國家族企業為什麼拒絕IPO/ 190第九章對話德國長壽企業掌門人/ 195
一、傳統是不成文的成功法則——梅茨勒銀行梅茨勒家族第十一代弗裡德裡希·馮·梅茨勒/ 195
二、開發“我自己的”機械產品——德國通快公司聯合創始人貝特霍爾德·萊賓格/ 204
三、復雜公司的簡單戰略——凱馳公司CEO哈特穆特·詹納/ 214
四、“我們倆對過渡方案都感到很滿意”——威騰斯坦監事會主席曼弗雷德·威騰斯坦與董事會發言人安娜-凱瑟琳娜·威騰斯坦/ 222
五、步步為營的交接班——維思聆公司家族企業代表黛安娜·維思聆和維思聆公司國際業務發展部部長安娜·維思聆/ 232
六、獨立性和治理機制的契合——福斯油品集團曼弗雷德·福斯博士和斯蒂芬·福斯父子/ 240
七、強大的連接——曼奈柯斯公司華爾特·曼奈柯斯和克裡斯托弗·曼奈柯斯父子/ 246