章

   合伙背景:合伙人時代的增長邏輯企業家關心的事有哪些/2

   雇傭制企業的弊端/6

   職業經理人制度vs合伙人制度19

   合伙能為企業帶來什麼/13

   適合合伙人機制的三大類企業/16

   合伙企業的概念與分類/19

第二章

   選擇標準:人是限度的盈利單位尋找合伙人的九種常用途徑/22

   吸引合伙人的三種方法/26

   合作前的“清單式預評估法”/28

   “1 4潛力模型”選擇合伙人/29按職業經理的標準尋找合伙人/32

   合伙人動態考核標準/34

   自循環經濟下的合伙人標準/37

第三章

   合作原則:沒有領導，隻有教練合伙成功的要素/40

   合伙失敗的六個原因/44

   合伙人類型定位/47橋水式相處原則/5

   0灰度式相處原則/52

   塑造共同的文化價值觀/56

第四章

   規則盤點:啟動冰山之下的共享力實施合伙人制度的關鍵點/60

   出資加盟的形式/63

   重利之下的分錢原則/69

   養成自律性的監督機制/73行霹靂手段的罷免規則/75

   好聚好散的各類退出/78

第五章

   簽署協議:打造企業的“免死金牌”合伙企業的申請與注冊/84

   合伙協議包含的信息/86

   合伙人的權利和義務/89

   接納新人人伙的約定191

   約定退伙條件/93

   合伙人死亡與繼承處理/96

第六章

   模式設計:通往未來的導航繫統接納外部投資人的聯合創業模式/100

   極高兼容性的泛合伙人模式/101

   打破傳統薪酬體繫的增量分紅模式/103

   虛擬股權模式/105實股注冊模式/106

   從雇傭變合作的內部交易模式/109

   授權下層的自主經營模式/111

   給中層補課的門店合伙人模式/113

   對上層動刀的平臺合伙人模式/116

   公益互助商業平臺的合伙人模式/117

第七章

   股權設計:重拳打造未來戰略股權結構的類型/120

   股權結構的生命線/122

   融資前的股權結構/126

   融資後的股權結構/129

   五種影響企業發展的股權結構/132

   股權控制權的設計/136

第八章

   合理激勵:創造更高級的利潤公平是股權激勵的基礎/140

   做好股權激勵應做好大項工作/142

   股權激勵的九種模式/148面向未來的股權池/157

   股權成熟模式/159

   ABC 公司的股權激勵計劃/161

    XYZ 公司的股權激勵計劃/164

第九章

   其他利益:通關者的連環大獎

   薪酬--合伙人激勵的短期手段/170

   獎金--豐富分配機制，增加合伙人收入/17

   2紅利--企業盈利後的額外所得/174

   按揭--將未來收益提前預支/175

   福利--給予合伙人更多人文關懷/177

第十章

   行業裂變:向各行業發起“圈地運動”零售加盟:變雇傭為合伙人/18

   影視娛樂:引人社會資本/182

   餐飲行業:將創新進行到底/183

   電子商務:線上、線下強關聯/185

   社交媒體:無屏障的泛裂變/186

第十一章

   財稅管理:深控合伙人制的A面與B面合伙人制財務制度的主要內容/190

   資產負債表/192利潤表/195

   現金流量表/197

   比照個體戶繳納所得稅/199

   遵循“先分後稅”原則/201

第十二章

   風險防控:盛名之下必須消滅隱患以“無情”對戰個人風險/204

   簽好合伙協議，抵御法律風險/206

   強化關鍵操作，化解涉稅風險/209

   根據“權、責、利對等原則”根除利益風險/211

   “無死角模式”消滅章程風險/213

後記/217

   聚焦一群人，改寫遊戲規則“不懂合伙，必將散伙”，這是新時代創業者必須要知道的一句話。新時代創業的根本性變化是“老板之界”的位移。老板不再是實際的身份，而是虛擬的狀態，即人人都能以老板的眼界和責任心為企業真心付出。

   關鍵在“真心”。以什麼籌碼換得別人的真心擁戴，是每個具有事業心的人需要深刻思考的問題。但真心又是這個世界上難獲取的，畢竟人心是這個世界上不能直視的兩樣東西之一。尤其在快節奏的當下，“心”仿佛早已冰封，隻剩軀體在時代大潮的裹挾下翻江倒海。我們不敢帶著“心”出發，將它小心翼翼地藏在隱秘的角落。

   當創客時代遭遇“無心之人”，我們發現一切都變了味道……於是有人引用英國作家狄更斯在《雙城記》開篇中的話來形容當下——“這是好的時代，這是差的時代”。
   當下就是好的時代，因為我們正處於世界經濟的整體轉型期，機遇和挑戰並存；當下也是差的時代，因為中小企業面臨融資難與人纔流失的問題，即錢與人，企業經營的兩類“老大難”問題。
   錢的問題，企業可以通過股權融資和債權融資來解決，前者存在股權旁落的風險，後者存在擔保和財務風險，雖然需要承擔不同的經營風險，但總歸能夠緩解資金壓力，幫助企業渡過創業期生死劫。
   人的問題，企業如果仍按照傳統的雇傭制來解決，在新經濟時代將難以調動員工的激情、態度和潛力。因此，這不是簡單的采用什麼辦法的問題，而是應順應時代發展，主動推動雇傭制向合伙人制轉變。
   人的問題歸根結底是人心的問題。我們現在需要做的，不是招來一群人，為我們任勞任怨地工作，而是要聚焦一群人，大家一起改寫遊戲規則。就像稻盛和夫的“阿米巴制”、芬尼克茲的“裂變式創業”、韓都衣舍的“自主經營體”，將員工升級為企業的合伙人，讓員工以合伙人的身份參與到企業的經營管理中。
   合伙人制可以保證人纔能夠帶“心”加盟企業，能夠用“心”實現創造。正如馬雲所說：“下一輪競爭，不是人纔競爭，而是合伙人競爭！”的確，這是一個水急魚大的時代，這是一個激活個體的時代，這是一個“大眾創業、萬眾創新”的合伙共創的時代。
   一部分企業提前警覺時代的變化，蹣跚著向合伙制轉型，但究竟該如何限度地發揮合伙制的優勢呢？比如，合伙人的選擇標準有哪些？合伙人之間的合作原則和合作規則是什麼？合伙人之間如何達成公平合理的默契？該采用哪種合伙制模式纔符合企業實際狀況？合伙人之間的股權劃分和股權激勵應該如何做？合伙人的關鍵利益項是什麼？合伙人能夠向哪些領域延展？合伙人制涉及的財稅管理和經營風險有哪些？這些問題搞不清楚，則合伙人制必將難以實現。而搞清這些問題的不該是“空降”來的外部專家，而應是企業領導者和管理者，做到了如指掌，纔能實施得當。
   本書緊緊圍繞合伙人和合伙人制展開，全面、深入、繫統地解答上述這些問題，十二章內容由淺入深，由核心向關鍵延展，案例以實用性、多面性、客觀性為主，讓分析更加合理且富有邏輯性，幫助企業領導者和管理者形成構建於自己企業實際情況之上的合伙人理念。
   人人都是合伙人的目的就是抱團取暖，迎合時代的共同體發展的歷史趨勢；但不是每個人想成為合伙人就能成為合伙人，而是應該成為合伙人的人纔能夠成為合伙人。當企業由一群強而有力又能限度發揮能量的人構成，該企業必將成為時代的領航者。

章 合伙背景：合伙人時代的增長邏輯
   合伙人時代已經隨著世界經濟形勢的大趨勢不可避免地到來了，如今已呈現快速增長的趨勢。那麼，處於合伙人時代就必須要了解這個時代的增長邏輯。

   企業家關心的事有哪些
   當我們認為成功的企業家早已心無煩憂，其實他們越接近成功或者越是站在高峰，越能感受到內心無名的焦慮。焦慮的不是即將到來的成功或已經實現的成功，而是隨時會來的失敗。
   筆者曾對北上廣深諸多大中小企業進行關於焦慮的調查，目的是要知道企業家們關心的問題。了解這些問題不僅可以打開企業經營的秘密，還可以掌握企業經營模式以及推動時代前行的根源。經過長期搜集、彙總，   企業家們關心的問題可分為四大項，按輕重緩急排序得出：現金流、人纔、控制權和稅務問題。
   首先是現金流問題。
   2020賽季中超聯賽，江蘇蘇寧隊奪得隊史冠，這是屬於江蘇足球的榮耀。但在新賽季開始前，一則蘇寧隊恐將解散的消息傳了出來，很多人都認為這是謠言，畢竟是新科冠軍，到底發生了什麼……2021年2月28日，江蘇蘇寧隊對外發布一則公告，其內容稱：“即日起，江蘇足球俱樂部停止所屬各球隊的運營，同時在更大範圍內期待社會有識之士和企業與我們洽談後續發展事宜。”
   對於江蘇蘇寧為何走到如今這種地步，要找原因無非有兩個：一個是球隊自身管理出了問題，前幾年足球，不斷燒錢，非球星不買，不斷刷新標王紀錄，這是一種不健康的經營模式；另一個是母公司蘇寧集團的資金鏈出了問題，導致創始人張近東不得不提出非營利項目必須砍掉，入不敷出的江蘇蘇寧隊首當其衝。其實何止江蘇蘇寧隊，蘇寧集團掌控的意甲國際米蘭俱樂部也在謀求出售，以幫助集團回籠資金。
   網上關於蘇寧集團資金鏈出問題的討論有很多，我們不關注具體，但蘇寧集團近一年多確實是差錢了。內部環境越發水深火熱，外部環境也更加變幻莫測。
   對於企業家來說，任何宏圖大志和百年大計都要建立在企業活下去的基礎上，不要認為企業已經巨無霸就可高枕無憂，資金鏈會在稍微疏忽間就斷掉了。因此，深挖洞、廣積糧，現金為王非常必要。再高額的利潤數據也難抵未來的不確定性，隻有厚實的家中餘糧纔能在關鍵時刻保企業平安。
   其次是人纔問題。
   創立事業和壯大事業都離不開人纔，但還是那句話，人纔出能力，未必出心力。通常有能力的人想法也多，因此所涉及的問題也多。很多創業者抱怨：“就是找不到又有能力又忠誠的人。”
   這種抱怨毫無意義，經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，而人性都是趨利避害的，對自己有益的纔對人有吸引力，否則就會讓人遠離。忠誠是一種品格，但不是必須要具備的，而是建立在某種環境基礎之上纔能呈現的品格，即同樣一個人在某種環境下是不忠誠的，而在另一種環境下就是忠誠的。
   人是靠思想站立的，但要靠受益支撐自己的思想。如何解決？
   作為成功的企業家，一方面，要給隊伍灌注靈魂和血性，使企業文化在此基礎上開出不敗的花朵。而靈魂和血性的建立不能隻是畫餅和思想教育，還需要企業家率先垂範、率先奮鬥、率先犧牲！另一方面，要用順時代、合情理的機制來規避人性的貪婪和自私，讓趨利避害的心理無的放矢。
   再次是控制權問題。
   2005年，李想創立汽車之家網站。
   2007年，聯合創始人秦致加盟，李想、秦致、樊錚占股比例分別為68%、8%、24%。
   2008年，澳洲電訊出資760，占股55%，成為汽車之家控股股東。隨後股份逐漸增加至71.5%，李想的股份被稀釋至5.3%，秦致的股份被稀釋至3.2%。
   2015年6月12日，李想出局。
   2016年4月16日，以秦致為首的公司管理層提出私有化，遭到大股東澳洲電訊拒絕。
   同年6月25日，澳洲電訊以1向平安信托轉讓47%的股份，中國平安成為汽車之家大股東。
   同年6月27日，秦致出局。
   因為企業創始人未能平衡融資節奏和出讓股份之間的關繫，在缺錢時不顧公司的未來而大舉融資，而後又未能進行股份控制權設計，想要在掌控股份極少的情況下仍然掌控公司，幾乎是不可能的。
   後是稅務問題。
   納稅是任何公司必須承擔的法律責任和社會義務，想通過非法方式在財稅方面多獲得利益，一經查處必將受到法律制裁。
   2019年，A電商平臺舉報同行B電商公司稅務違法。稅務稽查局對B公司2018年財務情況進行檢查，發現全年共銷售收入未申報納稅。B公司屬於一般納稅人，稅務稽查局要求其補交稅款和滯納金，並對其處以罰款。為方便計算，滯納金按逾期一年計算，罰款按0.5倍處罰。
   B公司需要繳納的稅費合計約為35。計算分為如下五步：
   ①換算為不含稅銷售收入：10000÷1.13≈8849.557）
   ②補交增值稅：8849.5575×13%≈1150.442）
   ③補交企業所得稅：8849.5575×25%≈2212.389）
   ④補交其他稅費：1150.4425×（7% 3% 2%）≈138.053）
   ⑤補交稅費合計：1150.4425 2212.3894 138.0531＝3500.885）。
   B公司需繳納的滯納金為：3500.8850×18%＝630.159）
   B公司罰款為：3500.8850×0.5＝1750.442）
   終，B公司應補繳稅費三項合計：3500.8850 630.1593 1750.4425＝5881.486）
   《中華人民共和國稅收征收管理法》第三十二條：“納稅人未按照規定期限繳納稅款的，扣繳義務人未按照規定期限解繳稅款的，稅務機關除責令限期繳納外，從滯納稅款之日起，按日加收滯納稅款萬分之五的滯納金。”
   第六十三條：“納稅人偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報或者進行虛假的納稅申報，不繳或者少繳應納稅款的，是偷稅。對納稅人偷稅的，由稅務機關追繳其不繳或者少繳的稅款、滯納金，並處不繳或者少繳的稅款百分之五十以上五倍以下的罰款；構成犯罪的，依法追究刑事責任。”
   企業家和準企業家需要謹記，通過不合法手段攫取財富已經是過去式了，而且必將付出代價。隻有腳踏實地，以符合現代企業發展邏輯的形式精耕細作，纔是企業壯大的有效途徑。
   上述四類問題，是企業家們時刻憂心的，也是企業家們希望更好地解決的。現金流如何留存？控制權如何保障？人纔如何駕馭？偷稅漏稅問題如何避免？數百年的商業發展積累了很多種方法，但好的方法一定是符合時代發展趨勢的。