PART1：角色清晰，定位精準

章——管理者的角色認知

01 管理者與領導者

02 領導力的核心

03 懂得“三思而後行”

04 果斷決策，雷厲風行

第二章——管理者的常見角色

01 角色一：決策者

02 角色二：執行人

03 角色三：激勵大師

04 角色四：監督員

05 角色五：保姆

06 角色六：技術教練

07 角色七：問題專家

08 角色八：顧問

09 角色九：合作伙伴

10 角色十：藍圖設計師

第三章——管理者的八項能力

01 堅定的決策力

02 敏銳的洞察力

03 高效的協調能力

04 團隊的組織力

05 持續的領航力

06 認可的威信

07 冷靜的行動力

08 變革的創新力

PART2：事在人為，先理後管

第四章——知人

01 選擇人纔：不以個人喜好去選擇

02 如何找到“潛力股”

03 讓員工幫你選擇人纔

04 選擇人纔：看智商，更要看情商

05 識人：能力與學歷並重

06 五種常見的識人方法

07 識人的四大誤區

第五章——用人

01 用人要小心，更要大膽

02 用人就要“人盡其纔”

03 善用的標志就是會授權

04 授權：明確責任

05 授權：按需放權

第六章——育人

01 建立和提升崗位勝任力模型

02 差異化培訓

03 搭建學習體繫

04 學習成果的落地實踐

第七章——留人

01 激勵是好的留住人纔的方式

02 信任是好的激勵

03 情感激勵，讓員工更忠誠

04 合理的激勵，讓員工價值化

05 挫折與危機教育也是激勵

06 前瞻性的激勵，讓員工看到前景

07 激勵要有“績效考核”

第八章——團隊法則

01 制訂團隊大方向

02 提升團隊凝聚力

03 樹立團隊價值觀

04 培養團隊自豪感

05 科學分配團隊角色

06 打造差異化的團隊

PART3：戰略思維，用人成事

第九章——組織運營

01 制訂運營戰略

02 打造超級流程

03 制訂規章制度

04 全面提升信息管理

05 提高執行效率

06 打造價值平臺

第十章——經營戰略

01 戰略思考與全局思維

02 運營認知思維

03 財務認知思維

04 信息分析與決策思維

05 人纔戰略思維

章 管理者的角色認知

01 管理者與領導者

一位優秀的管理者同時還是優秀的領導者，一位優秀的領導者一定懂得如何科學地進行管理。管理，就是“管”與“理”的結合，既要懂得如何“管理員工”，還要能夠把煩瑣的“事情”理順。管理的過程其實就是一個“梳理”的過程，管理者需要把復雜的問題“簡單化”，把抽像的問題具體化。隻有這樣，員工纔能看清明事情的本質；而管理者則通過這一過程具備了“領導”的能力。

那麼，什麼纔是管理呢？管理非常“抽像”，具體說，它是一門藝術。管理大師德魯克認為：“卓有成效的管理者善於發現員工的優勢。”我們應該如何理解這句話呢？對於一名企業管理者而言，管理的本質就是“管理員工”，使員工聽從指令，完成目標，實現自己的價值，也就是能夠使員工出現在適合自己的崗位上。總之，管理者能夠使員工“揚長避短”，實現的價值，這就是一種“卓有成效”的管理。

管理大師詹姆斯·柯林斯說過這樣一句話：“將適合的人請上車，不適合的人請下車。”這句話與德魯克的說法有著異曲同工之處。有人問：“把不適合的人請下車，是不是有些殘酷、不近人情？”企業並不是一個講“人情世故”的地方，不講“人情世故”，就是讓適合企業的人纔留下來，不適合企業的員工，就需要對其進行“調整”。“調整”並不意味著員工離開企業或者被淘汰出局，而是結合這些員工的行為和能力，對他們的職業人生重新進行規劃和調整。還有人問：“現在流行的企業管理不是‘以人為本’嗎？”是的，但是“以人為本”與“人情世故”並不衝突。管理者隻有讓所有的人都能發揮作用、實現價值，這纔是“管理”。如果人纔沒有在其崗位上發揮作用、實

現價值，管理者就需要對人纔和崗位的匹配度進行“反思”：是不是在“決策用人”方面或者“崗位管理”方面存在問題？管理者在管理企業的時候，還要“反思”自己的“管理”，即反思自己。管理者隻有管理好自己，纔能成長為真正的領導者。管理者與領導者是有區別的。有許多優秀的管理者並沒有成長為優秀的領導者，這是為什麼呢？一般來說，管理者與領導者的區別體現在以下四方面：

，管理者是“權力”的任命，有了“權力”，纔能成為管理者。領導者並不是被“任命”的管理者，而是權力與精神信仰的高度統一。管理者想要成為領導者，還需要做許多“管理”之外的工作，如信仰文化的創造、決策制訂以及企業藍圖的繪制。

第二，管理者與領導者“影響”員工的方式不同。管理者在管理員工時，更多依靠“指令”去要求員工；而領導者則更多依靠自己的“精神影響力”，員工受其精神的影響主動去完成工作。

第三，管理者的“管理”需要借助管理制度和管理工具來完成；領導者的“管理”則依靠遠景目標和精神激勵。因此，我們經常看到，許多著名企業的領導者會在“員工大會”上為企業和員工“造夢”，激勵企業和員工去為自己的夢想奮鬥。

第四，管理者的管理是有邊界的，通常在某個“區域”內有效；領導者的管理是沒有邊界的，且領導者的管理具有超前性；管理者的“管理”通常具備可復制的特點，領導者的“管理”則難以復制，領導者的“管理”強大且個性化。

管理者與領導者不盡相同，但是一家企業中既需要領導者，也需要管理者。管理者與領導者能否集中到一個人身上呢？答案是肯定的。許多領導者，不僅是優秀的管理者，還是企業信仰的制造者以及企業夢想的制造者，在不同時期、不同區域內，能夠勝任不同的角色。一位領導者，需要做好以下幾方面：

，領導者具有雙重身份，即領導者與管理者，同時擁有職位權力和身份權力。職位權力是“職位”組織所賦予的，具有“強制”的特點，身份權力是“情商”所賦予的，更多體現了“人格”的影響。領導者需要同時界定“職位權力”與“身份權力”，並將這兩種權力有機地融合在一起。

第二，領導者需要做好兩方面的改善，即“管理循環”的改善和“領導循環”的改善。“管理循環”的改善是指從“計劃出發”到“結果實現”這一過程中的改善，需要借助管理工具；“領導循環”的改善是指從“願景出發”到“價值實現”這一過程中的改善，更多依靠領導者的感染力和信仰激勵。

第三，領導者需要做好兩方面的行為，即“管理行為”與“領導行為”。

管理行為具體體現在管控過程和計劃實現；領導行為具體體現在鼓舞和激勵員工，使員工轉化為忠誠的“追隨者”。

如果我們的企業管理者能夠將“管理者”與“領導者”的身份和行為充分融合在一起，那麼，就能夠成為企業領導者。一位具備強大領導能力的領導者，纔是真正意義上的管理者。