任景濤：
   華商頻道創辦人，原央視制片人，資深媒體人，新三板上市及創業孵化導師，多家知名企業戰略顧問，聯合國世界絲路論壇數字經濟委員會主席，荷蘭華人經濟技術發展中心常務副主席，中國品牌管理科學大會執行主席，溫暖工程愛國壹號公益基金秘書長，西安文化產業發展研究院院長。榮獲改革奠基人物、管理科學·突出貢獻獎、國際華人風采大賽新聞組織獎、華人華僑訪談人物貢獻獎、數字資產學術全國領軍人物等榮譽。
   代表作有：《通證經濟重塑未來世界》《阿裡工作法》《創富心法與王牌行銷》。

羅靜珊：
   中國社科院博士，SAP數據繫統專家，國家、省、市級考評資格鋻定、評審專家，CCTV、省、市電視臺特邀訪談嘉賓。
   985、211高校、國內外知名專業機構特聘企業家導師、碩士導師、職業發展導師，善於從大數據、實戰案例中提煉標準化實操規律，適用性、成效性強，深受總裁企業家、世界500強與全國行業前十企業高管、公職人員、學校校長、商協會會長等推崇，榮獲中國改革十大傑出女性、中國傑出CEO等榮譽。
   思想公眾號“凝靜生慧”創始人，連續1000天每天總結分享企業管理與人生哲理。

di一章 以商業為導向，平衡戰略定力與變化
   di一節 一個民營企業的世界性崛起 / 2
   第二節 從戰略聚焦到資源集中 / 8
   第三節 基於針尖戰略的技術創新 / 12
   第四節 整體統籌下的戰略布局 / 16
—— 華為啟示錄一 —— / 21
第二章 力出一孔，利出一孔，打造命運共同體
   di一節 力出一孔，利出一孔，維繫華為不倒 / 24
   第二節 堅持不上市，打造命運共同體 / 29
   第三節 深淘灘，低作堰，不做“黑寡婦” / 38
   第四節 重視盈利，更重視對社會責任的踐行 / 45
—— 華為啟示錄二 —— / 52
第三章 以客戶為中心，逆向構建組織模式
   di一節 追溯華為組織結構的變遷歷程 / 54
   第二節 權力下沉一線，讓聽得見炮聲的人去做決策 / 58
   第三節 以客戶滿意為準繩，健全經營機制 / 63
   第四節 科學把控授權效果，提升授權價值 / 69
—— 華為啟示錄三 —— / 75
第四章 以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥
   di一節 鎖定終極目標，堅定不移地前進 / 78
   第二節 拒絕單打獨鬥，倡導群狼作戰 / 88
   第三節 長期堅持艱苦奮鬥，不貪圖享樂 / 93
   第四節 以奮鬥者為本，絕不讓雷鋒喫虧 / 98
—— 華為啟示錄四 —— / 104
第五章 探索規範化管理模式，推進管理革新
   di一節 改變“甩手掌櫃”模式，實施規範化管理 / 106
   第二節 忍痛“削足適履”，穿好“美國鞋” / 111
   第三節 建構流程，實現快速反應 / 118
   第四節 企業管理不宜化，有灰度纔是常態 / 123
—— 華為啟示錄五 —— / 130
第六章 選賢任能，繫統打造人纔梯隊
   di一節 CEO輪值管理，檢驗合格的接班人 / 132
   第二節 資格勝任，實施領導干部負責制 / 136
   第三節 聚集優秀人纔，得人纔者得天下 / 143
   第四節 持續追求進步，打造學習型組織 / 154
—— 華為啟示錄六 —— / 160
第七章 繁榮的背後永遠充滿著危機
   di一節 戰戰兢兢如履薄冰，警惕華為的鼕天 / 164
   第二節 監測危機，識別風險，實施有效防控 / 168
   第三節 長期自我批判，積極助推自我提升 / 173
   第四節 持續放空，不斷進步，提升硬核實力 / 179
—— 華為啟示錄七 —— / 188
第八章 除了勝利，華為已無路可走
   di一節 昂首向前，華為不再低調 / 190
   第二節 未雨綢繆，積累破局的爆發力 / 197
   第三節 提升自主研發實力，築牢中國脊梁 / 202
   第四節 中華有為，民族企業的使命擔當 / 207
—— 華為啟示錄八 —— / 211

後    記 / 212
參考資料 / 213

   正如管理學大師彼得·德魯克所言，戰略不是研究我們未來要做什麼，而是研究我們今天做什麼纔有未來。
時代與市場的快速轉變讓企業發展越來越困難：小企業無技術、無規模、無市場、無領先優勢，企業當家人更會受制於時間、精力的“天花板”。大企業也不容易，《華為公司基本法》起草組組長彭劍鋒教授說：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”大企業不缺洞察與新知，經常更快看到新的趨勢所向，卻因受限於以往成功所形成的慣性思維與滿足感，組織結構、流程、體繫深陷舊的時代需求，無力及時調整組織航道，無法建立起與轉型相匹配的新的組織能力，覺察力無法轉化為決策與行動力，終功敗垂成。如1975年發明臺數碼相機，高峰期雄占全球2/3市場份額的柯達因變革無力，錯過產業的數碼轉型，痛失數碼相機市場；當年的手機行業巨頭摩托羅拉和諾基亞，都看到了移動互聯網時代手機的智能化趨勢並加以探索研究，但終還是未能及時將以往“穩定、耐用性強的質量至上”的時代需求扭轉至滿足“體驗至上”的新時代需求，以致痛失智能機的江山。可見，看到不是關鍵，做到纔是硬核，總結下來則是：方向的選擇、“度”的把控纔是企業活下去的根本。
為了研究方向與“度”的合理融合，我們需要一個走在全球化前沿，經歷過錯失、痛楚，終成為時代先驅的榜樣來幫助我們看清當下企業需要抉擇與平衡取舍的是什麼，而這個榜樣無疑就是華為。
   華為的成功，源於任正非的清醒。1997年，華為營收人民幣，是相隔5年的1993年營收4的10倍。在這樣的高速增長下，任正非依然清醒，於1998年斥資引入美國IBM管理咨詢團隊。正如任正非所言：“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，纔有生存的基礎。”經歷了“削足適履，穿好美國鞋”的自我革新與痛苦換血，華為開始逐步發展為企業：1998年營收，引入IBM咨詢顧問首年實現營收120%的增長，IBM咨詢顧問完成為期5年的期管理變革即2003年，華為營收3，為引入IBM咨詢顧問前1997年營收的7.7倍。“華為不可復制，但華為的邏輯可復制。”研究華為成長的過程與規律，研究華為在方向與“度”上如何平衡取舍，身臨其境地感受華為每次抉擇的艱難痛苦，感受“為人類服務”的願景、格局帶來巨大感召力的中國脊梁的力量。
   張利華在《華為研發》一書中說道：“偉大其實是由每一個平凡人在平凡的一天一天中默默堅持、創造出來的；偉大的企業並非神靈所賜，也沒有運氣之說。”華為的奮鬥史也是任正非的奮鬥史。這位生於1944年的古稀老人的人生軌跡與中華人民共和國成立、改革開放、國際門戶打開緊密相連。他經歷過國內外貿易經濟政策的洗禮，也經歷過被騙錢、被開除、家庭分裂，後來為了償還巨額債務，被迫走上創業之路。他具有東方傳統文化理念，同時，他也積極接受IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）等國際知名咨詢機構的科學管理方式。即使面對美國用“實體清單”對華為進行打壓，他也依然有這樣的格局：“美國今天把我們從北坡往下打，我們順著雪往下滑一點，再起來爬坡。但是總有一天，兩軍會爬到山頂。這時我們絕不會和美國人拼刺刀，我們會去擁抱，我們歡呼，為人類數字化、信息化服務勝利大會師，多種標準勝利會師。我們的理想是為人類服務，又不是為了賺錢，又不是為了消滅別人，大家共同能實現為人類服務不更好嗎？”這就是任正非即華為得以屹立於世的奮鬥史。
   奮鬥，不是純粹的能喫苦，多干活，扛得住，而是在對的目標面前，取舍融合，不斷實現價值提升的真行實踐。1987年，任正非用籌措的2創辦了一家公司，取名“華為”，寓意“中華有為”。當年這家隻有6位員工的小企業，在經過34年百煉成鋼的歷程後，終於發展成為世界500強企業、通信行業巨頭。1992年銷售收，1999年突破1，2008年突破10達到12，2015年達到39，2020年達到89（約合136），同比增長3.8%。2020年3月，華為的全球5G商用合同共有92份，位居全球；2020年上半年，華為在國內旗艦機市場上首次斬獲名，以44.1%的市場份額勝過蘋果。
   正如外交部部長王毅所言：“今天的中國已不是百年前的中國，今天的世界也不是百年前的世界。”如果說華為作為一個民營企業，它的突破與崛起令人振奮的話，那麼，面對世界強國、強企的聯手打壓，它的崛起更是偉大的。這一偉大的背後是19.7萬華為人一直用自己的血肉、精神乃至靈魂在承受磨礪與煎熬，誠如書記所言：“江山就是人民，人民就是江山。”面對技術落後、產品缺陷明顯的質疑，華為人在積極確保客戶使用的同時，也在積極進行技術革新；面對強國、強企操縱的市場壟斷，華為人從不言棄，一直保持著戰略耐性；面對利比亞戰爭、中國汶川大地震、日本海嘯核洩漏、泰國洪災、西非埃博拉疫情，華為人不曾退卻，毅然堅守……
   為真實還原華為這段因奮鬥而榮耀的成長史，本書著力呈現華為的各個發展時期：摸爬滾打的初創期；向左還是向右的轉折彷徨期；從“企業家的企業”到“企業的企業家”的蛻變期；“先僵化，後優化，再固化”的自我變革期……
   本書旨在呈現華為的核心價值觀、戰略管理、風險管控、所處國際環境與企業文化，終由點及面提煉可供其他企業參考的、可幫助解決各階段實際面臨的問題的管理經營哲學。特別是在國外對中國存在誤解、不相信中國科技的情況下，華為通過做好自身產品、服務，在展現國家實力的同時，將“中華有為”帶到國際舞臺，堪稱中國制造的國際名片。書中既有體現華為在其發展歷程中做出的深度反思、猶豫掙扎、積極探索、另覓蹊徑、涅槃重生的真實案例，也有對華為管理方法論的繫統歸納。
   本書詮釋了華為作為中華民族企業代表，在時代浪潮與國內外競爭格局下磨礪、成長、壯大的艱辛歷程，呈現華為融合東方傳統文化理念與西方先進科學管理技術，締造企業的傳奇故事。希望本書能夠與你一起打開華為的管理哲學與成功密碼，同時成為現代企業學習面對不同階段不同困難、高效實施企業經營管理的改進思路。
   在撰寫本書的過程中，作者得到了很多華為人和行業專家、朋友的暖心支持，更深刻感受到每位華為人、每位有為青年，在其個人與職業成長過程中的磨礪與堅守。後借用習近平總書記的一句話——“幸福都是奮鬥出來的”，與讀者朋友和業界同人們互勉共進！

di一章 以商業為導向，平衡戰略定力與變化
   我認為成功的標準隻有一個,就是實現商業目的，其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向，就是商業成功纔是成功。
   當發現一個戰略機會點和制高點時，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕。你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。這就是和小公司創新不一樣的地方。
——任正非

di一節 一個民營企業的世界性崛起
   華為投資控股有限公司（下稱華為）在2010年之前為“華為技術有限公司”，創立於1987年，初是典型的“三無”（無資源、無技術、無市場）公司，歷時34年。其間持續經歷多次經營變革，發展至今，不管是經營規模，還是戰略定位，都已經實現了翻天覆地的變化：銷售收發展到2020年的89；員工從6人發展到19.7萬人；業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口；從一家普通的貿易代理公司發展為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端供應商。2020年，華為在《財富》雜志發布的“世界500強”排名中位列第49位；在Interbrand品牌咨詢公司發布的“2020年全球品牌排行榜”上排名第80位，成為進入“TOP100”的中國公司。
   華為是百分之百由員工持股的民營企業。華為通過工會實行員工持股計劃。華為2020年度報告顯示：公司員工持股計劃的參與人數為121269人（約占員工總數的62%）。這一員工持股計劃將華為的奮鬥者與勞動者進行有效區分，將公司的長遠發展和員工的個人貢獻及發展有機結合在一起，實現了一個民營企業通過“以奮鬥者為本”，持續實現價值創造與價值分配，終實現世界崛起的偉大奮鬥歷程。
   研究華為，首先就要研究它的創始人——任正非。1982年，中央軍委批準下發《軍隊體制改革精簡整編方案》。任正非當時是副團級干部，他在結束了14年的軍旅生活後，轉業擔任了南油集團下屬一家電子公司的副總經理。正當他信心滿滿、準備大干一番的時候，由於在一筆生意中被騙2貨款，損失慘重，終，他不得不離開了南油集團。
   之後，即使經歷創建的電子公司倒閉等一連串急轉直下的挫敗，任正非始終用“喫虧是福、上當是福、挫折是福”來安慰自己。不管華為有多成功，外界如何神話華為，任正非始終清醒面對，這也是他總是說“惶者生存”“華為隻是活下來了而已”的原因。
   我們把時間軸拉回到1987年，在深圳南油新村亂草堆中的一個居民樓裡，任正非與5位同事，決定每人出資3，合計2成立一家名為“華為”的公司，寓意“中華有為”。剛開始的短短幾年，華為就通過代理模式積累了資金，並在全國範圍內建立起近10個銷售辦事處。5位股東想要分紅，任正非認為代理業務雖然利潤豐厚，業內競爭卻十分激烈，華為的先天不足必然會影響它未來的發展。這種與生俱來的危機感，使得任正非認為革命尚未成功，還不能分紅。在大家意見不合的情況下，任正非後將股權全部回購，5位股東集體退出。
   一、直面先天不足，艱難探索破冰之法
   那麼，華為當時的先天不足表現在哪些方面呢？任正非認為，企業如果缺少核心競爭力，缺乏自主研發能力，那麼它是很難長久地立足於市場的，會不可避免地遇到各種進出口政策的限制，甚至還要面對來自原廠的各種風險，終使得“一切以客戶為核心”的理念難以貫徹下去。
   比如，由於產品供不應求，香港的原廠經常無法正常發貨，代理商又缺少技術能力，因此一旦產品出現問題，根本無法及時為客戶處理；在備板、備件等環節，香港的原廠也無法為代理商提供足夠的支持，使得代理商在為客戶提供服務時經常陷入被動之中。這就是華為自創立之初就存在的一個典型問題——先天不足。
如果企業沒有自主研發的產品，那麼就無法真正為客戶提供優質服務。正是因為任正非意識到了這一點，自力更生、艱苦奮鬥纔成了華為一步步從小公司成長到今日之規模的根本驅動力。為了更好地為客戶服務，華為決定從簡單的組裝模式開始，對產品進行自主研發。
   比起直接代理成品，自主研發產品不僅可以降低成本，還可以自己控制設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面表現出了極大的優勢。正是通過這種“低價 優質服務”的模式，華為快速樹立起自己的品牌形像。
   出人意料的是，華為當時僅僅邁出了這小小的一步，馬上打造出了一個增長飛輪——華為生產的BH01在市場上竟然“供不應求”了。由於出貨量太大，華為需要的散件貨源也一度中斷了。華為一時間陷入“收了客戶的錢，卻沒有貨可發”的窘境。
   想要解決這個問題，華為就必須在短的時間內突破自主研發，實現自主控制生產，並終控制產品。1990年，華為開始進行次逆向開發，即照著BH01的電路和軟件，自行設計電路並開發配套軟件。如果按照現在的眼光看，這無疑是一種“山寨”之舉，但對於華為來說，卻由此開啟了其自主研發之路。
   二、持續高額研發投入，鍛造硬核科技
   初次試水的成功給了任正非莫大的信心，讓他做出了一個重大決定：全力以赴進行自主研發。一個裡程碑式的重要標志就是華為於1991年成立了“ASIC設計中心”，專門負責設計“專用集成電路”。
   眾所周知，通信行業的順利發展離不開前期研發的巨額投入，如果研發失敗可能造成巨大損失，芯片研發更是一種燒錢行為。對於華為這樣一家剛起步的公司來說，這也意味著其將承受巨大的資金壓力。
   隨後的日子裡，幾十位華為員工喫喝睡全部集中在廠房之中，夜以繼日地高強度連軸轉，病了喫藥，累了抽煙。華為的“床墊文化”由此而生。當時的華為已經到了連續6個月發不出工資，甚至在借用24%年利息的高利貸研發產品的狀態。任正非延續部隊艱苦奮鬥的作風，如同帶著一支幾十人的部隊，要打一場關乎華為生死存亡的硬仗。終於，1991年12月，真正屬於華為的產品——“BH03交換機”誕生了。首批3臺價值的交換機成功出貨，全部通過郵電部驗收。此時的華為已經接近破產邊緣，賬上現金幾乎耗盡。任正非曾站在會議室窗邊說過這樣一段話：“新產品研發不成功，你們這些員工可以換個工作，我隻能從這裡跳下去了。”
   即便頂著這樣大的壓力，華為在研發方面的投入多年來也一直保持著居高不下的慣例。《華為公司基本法》規定，每年將銷售收入的10%～14%投入研發中。截至2020年年底，在華為的19.7萬名員工當中，研發人員的比例高達53.4%；2020年研發投入費用占全年銷售收入的15.9%，為歷年，超過蘋果、英特爾、思科等企業。在2020年中國企業500強的研發費用投入排名中，華為位列名，而其近10年來累計投入的研發費用更是超過72。圖1-1為華為2011—2020年逐年遞增的研發投入。