了得網管理_供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案劉寶紅供應鏈管

內容簡介

“增長陷阱”已成為國內外許多企業面臨的棘手問題。表面上看，“增長陷阱”是營收增長問題，實際上是成本控制問題。說到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業的三大核心職能之一，是成本控制的重頭戲。本書從前端防雜，後端減重，中間治亂三個角度，為企業解決供應鏈管理過程中的高成本、高庫存、重資產的問題，幫助企業養成好實踐、好習慣，進而成為企業文化的一部分，從而突破瓶頸，實現更長遠的發展。

作者簡介

作者簡介劉寶紅，暢銷書《采購和供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）的創始人，西斯國際執行總監。
在采購和供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的豐富經歷，主要來自硅谷高科技界，集中在制造行業。從2000年起，劉先生便在美國學習和實踐供應鏈管理。他先在半導體設備生產行業從事供應商開發和管理，在全球采購產品、服務和技術；後轉入供應鏈庫存計劃領域，支持一個高科技公司每年1的服務備件業務。他的團隊分布在美國、德國、法國、日本、韓國、新加坡、中國大陸和中國臺灣客戶遍及亞太、歐洲和北美。
自2004年以來，劉先生便致力於介紹和宣傳供應鏈管理，幫助國內企業繫統提高供應鏈管理水平。他與國際咨詢公司聯手，幫助本土企業制定供應鏈轉型戰略，完善供應鏈管理，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。他與青島海爾和中國移動有多年合作，並為華為、通用電器、諾基亞、西門子、日立、喜利得、中國電信、創維、美的、比亞迪、信利光電、金鳳科技、振華重工、三一重工、上海微電子、北方微電子、中興、烽火通信、科瑞集團、國電南自、華潤置地、中海殼牌、天瓏移動、老板電器、威高、西貝蓨面村、海鷗衛浴、華孚色紡、安踏等幾十家大型全球企業提供內訓。作者簡介劉寶紅，暢銷書《采購和供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）的創始人，西斯國際執行總監。
在采購和供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的豐富經歷，主要來自硅谷高科技界，集中在制造行業。從2000年起，劉先生便在美國學習和實踐供應鏈管理。他先在半導體設備生產行業從事供應商開發和管理，在全球采購產品、服務和技術；後轉入供應鏈庫存計劃領域，支持一個高科技公司每年1的服務備件業務。他的團隊分布在美國、德國、法國、日本、韓國、新加坡、中國大陸和中國臺灣客戶遍及亞太、歐洲和北美。
自2004年以來，劉先生便致力於介紹和宣傳供應鏈管理，幫助國內企業繫統提高供應鏈管理水平。他與國際咨詢公司聯手，幫助本土企業制定供應鏈轉型戰略，完善供應鏈管理，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。他與青島海爾和中國移動有多年合作，並為華為、通用電器、諾基亞、西門子、日立、喜利得、中國電信、創維、美的、比亞迪、信利光電、金鳳科技、振華重工、三一重工、上海微電子、北方微電子、中興、烽火通信、科瑞集團、國電南自、華潤置地、中海殼牌、天瓏移動、老板電器、威高、西貝蓨面村、海鷗衛浴、華孚色紡、安踏等幾十家大型全球企業提供內訓。
劉先生的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》於2012年由機械工業出版社出版，2015年再版，每年都位居供應鏈管理門類暢銷榜首，深受廣大供應鏈管理專業人士喜愛。圍繞該書，他推出一繫列培訓，先後培訓了數百家國內外公司的員工，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航天、機械制造、石油石化等多個行業。劉先生是《物流管理》《世界經理人》《中國采購年鋻》的經常撰稿人，發表文章50餘篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT時代周刊》和《商界》上。
2005年，劉先生創辦了“供應鏈管理專欄”，堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐，年訪問量數百萬人次。以該網站為平臺，他與海內外供應鏈專業人士保持緊密聯繫，多次在大型會議上做專題報告，或進行圓桌討論，包括美國供應管理協會（ISM）和中國物流與采購聯合會的年會、ISM China年會、中國供應鏈管理與制造業峰會、中國石油裝備采購國際峰會、售後市場供應鏈管理論壇等。他還在中石油的第壹屆供應商年會上做主題發言，並應邀出席海爾的第壹屆供應商年會。此外，劉先生與多家一流大學聯繫緊密，先後為同濟大學、上海交通大學、中歐商學院、廈門大學和美國普度大學的MBA、EMBA做專題報告或培訓。
劉先生畢業於上海同濟大學，師從丁士昭教授，獲項目管理碩士學位；後赴美國，在亞利桑那州立大學商學院就讀，獲供應鏈管理的MBA。留學期間，他在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做輔助研究，廣泛接觸采購與供應鏈管理的佳實踐。劉先生是美國供應管理協會認證的注冊采購經理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.），通過美國生產與庫存管理協會（APICS）的生產與庫存管理認證（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受了亞利桑那州立大學、摩托羅拉和霍尼韋爾的六西格瑪培訓，是六西格瑪黑帶。他也是美國供應管理協會在全球先幾批認證的供應管理專業人士認證（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培訓師之一。
劉先生現旅居硅谷，往返於中美之間，通過培訓和咨詢幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯繫他，請電郵至 bob.liu@scm-blog.com，或致電136 5127 1450（中國） / 1（510）456 5568（美國）。

目錄
推薦序
前言
作者簡介
引言
高速增長的盛宴漸趨結束，面臨“增長陷阱”怎麼辦 /1
【小貼士】從意義上講，我們從來就不是低成本國家 /5
【案例】成本增速高過營收，振華重工陷入“增長陷阱” /8
【小貼士】供應鏈包括計劃和三大執行職能 /10
【案例】產品復雜度大增，摩托羅拉徹底陷入困境 /12
篇
前端防雜：強化產品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 /21
【案例】從漢王和蘋果說產品的復雜度 /24
復雜度為善意目標而產生，是由專家創造的 /27目錄
推薦序
前言
作者簡介
引言
高速增長的盛宴漸趨結束，面臨“增長陷阱”怎麼辦 /1
【小貼士】從意義上講，我們從來就不是低成本國家 /5
【案例】成本增速高過營收，振華重工陷入“增長陷阱” /8
【小貼士】供應鏈包括計劃和三大執行職能 /10
【案例】產品復雜度大增，摩托羅拉徹底陷入困境 /12
篇
前端防雜：強化產品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 /21
【案例】從漢王和蘋果說產品的復雜度 /24
復雜度為善意目標而產生，是由專家創造的 /27
【小貼士】產品復雜度的三個層次 /29
【小貼士】產品開發不能指望“多子多福” /31
復雜度有好壞之分，主要是管理問題 /35
【小貼士】為什麼沒有“山寨飛機”：復雜度作為競爭優勢 /35
價格由市場決定，成本由復雜度決定 /38
【小貼士】為什麼硅谷的中餐館大都難長久 /41
產品的復雜度控制：你不能隻怪客戶 /43
【小貼士】戴爾是如何控制產品復雜度的 /48
產品的復雜度控制：不是所有的格子都得填 /50
產品的復雜度控制：供應鏈職能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡產品線 /55
【案例】好庫存、壞庫存：高樂氏優化SKU /57
流程的復雜度控制：必須以客戶為導向 /60
【案例】首都機場2號航站樓的安檢長龍 /60
【案例】銀行的U盾 /62
【案例】智聯招聘的字數限制 /67
【小貼士】流程不能當飯喫 /70
組織復雜度：組織手段不能成為流程和繫統問題的“邦迪” /72
【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 /74
【小貼士】組織的服務功能和監督功能 /79
組織復雜度：績效考核的解決方案 /81
產品、組織和流程三管齊下，降低復雜度，降低成本 /86
【案例】聯合技術降低復雜度來降低成本 /86
【小貼士】公司大了，唯閑人難養 /88
【小貼士】為什麼精兵容易簡政難 /90
【小貼士】供應鏈降本的三個臺階也是降低復雜度 /91
從0到1與從1到N：復雜度的焦點各不相同 /93
復雜度控制離不開跨職能協作 /98
結語：復雜度控制得“全民皆兵” /107
【資源】更多關於復雜度和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /110
第二篇
後端減重：提高供應商管理能力，走輕資產運作之路 /111
重資產運作到了窮途末路 /112
【小貼士】重資產就如頭頂磨盤 /119
【小貼士】重資產往往跟現金短缺結伴而行 /121
輕資產，專業化經營，換種活法 /124
【案例】煩透了雇人、裁人和開廠、關廠的遊戲 /128
供應商管理能力是輕資產的必要條件 /138
【小貼士】管理權限劃分不當，供應商成為“公共草地” /140
有章可循的供應商管理 /147
供應商管理誤區一?追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層面的大優化 /152
【小貼士】價中標是采購能力不足的表現 /156
供應商管理誤區二?輕選擇、重淘汰的頻繁試錯：大公司得有所作為 /159
【小貼士】公司越大，就越經不起折騰 /160
【小貼士】公司大了，滴滴打車就不是解決方案 /163
【小貼士】輕資產戰略轉型中的供應商開發 /169
供應商管理誤區三?過度依賴市場競爭來管理供應商 /172
【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣 /173
【小貼士】究竟多少個供應商纔算充分競爭 /177
結語：打造一流的供應商管理職能，走輕資產之路 /182
【資源】更多關於供應商和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /187
第三篇
中間治亂：改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應 /189
庫存：企業運營的焦點問題 /191
屢戰屢敗的老總降庫存運動 /193
深層次理解庫存的根源 /194
三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存 /195
【小貼士】為什麼要審批 /200
控制不確定因素，降低安全庫存 /204
改善計劃，降低多餘庫存 /208
【小貼士】“計劃”是個多義詞 /209
【小貼士】訂單驅動並不能取代需求計劃 /212
需求計劃：從數據出發，由判斷結束 /214
【小貼士】為什麼銷售不對庫存負責 /219
【小貼士】相關需求的計劃 /220
為什麼銷售做不好需求預測 /224
為什麼采購不得調整需求預測 /228
【小貼士】勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 /231
績效貌似是執行的結果，其實是計劃出來的 /233
【小貼士】相比北美企業，計劃是本土企業的薄弱環節 /235
【小貼士】計劃不到位是個職業經理人問題 /241
公司大了，供應鏈計劃不能再是兼職工作 /242
【小貼士】計劃不能是新兵訓練營和老弱病殘休養所 /246
計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行 /248
【小貼士】怎樣管理需求——答培訓中學員問 /250
【案例】計劃：從供應導向到需求導向 /257
你不能寄希望於預測的準確度 /259
供應鏈計劃需要指標體繫來配套 /263
【小貼士】庫存主要是一個計劃指標 /264
指標體繫是供應鏈運營的“保護傘” /266
【小貼士】管理供應鏈的“效率邊界” /268
不能拿運營指標做擋箭牌 /270
指標是責任體繫的核心：選擇“餓死”還是“撐死” /273
【小貼士】指標管理要避免“孔雀效應” /274
你不能忽視現狀的合理性：計劃體繫的改進 /277
【資源】更多關於計劃和供應鏈管理的文章、案例

前言

前言拐點來臨時，企業拿什麼守成經過二三十年的攻城略地，本土企業的“家底”已經相當厚了，雖說創業還是主旋律，但守成的壓力越來越大。很多企業處於從創業到守成的拐點，表現在整體經濟增長上就是從高速增長變為中速增長。可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業與守成對能力的要求不同：創業需要企業家精神，眾多的企業家善於抓住機會，敢於冒險並投入資源，纔造就了這千年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，建立合適的繫統、流程，制定相應的規章制度，讓企業更加平穩、高效地運作。供應鏈管理就是這個範疇。
騎馬治天下，問題多多。細看我們企業的問題，不管是大企業還是小企業，很多都是把創業的方法用在了守成上。比如，企業為了開拓市場，進入太多的領域，就導入過多的產品線、產品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創業做法。其結果是以犧牲規模效益為代價，導致批量越來越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業習慣性地處於被動救火狀態，這也是創業精神的延續——創業精神的特點是行動偏見，創業者大多是“行動教”的忠實信徒。但公司規模到了一定程度，缺乏計劃性，進三步、退兩步，效率就是個問題。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實干精神；沒有計劃性，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成了鬧劇、悲劇。前言拐點來臨時，企業拿什麼守成經過二三十年的攻城略地，本土企業的“家底”已經相當厚了，雖說創業還是主旋律，但守成的壓力越來越大。很多企業處於從創業到守成的拐點，表現在整體經濟增長上就是從高速增長變為中速增長。可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業與守成對能力的要求不同：創業需要企業家精神，眾多的企業家善於抓住機會，敢於冒險並投入資源，纔造就了這千年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，建立合適的繫統、流程，制定相應的規章制度，讓企業更加平穩、高效地運作。供應鏈管理就是這個範疇。
騎馬治天下，問題多多。細看我們企業的問題，不管是大企業還是小企業，很多都是把創業的方法用在了守成上。比如，企業為了開拓市場，進入太多的領域，就導入過多的產品線、產品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創業做法。其結果是以犧牲規模效益為代價，導致批量越來越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業習慣性地處於被動救火狀態，這也是創業精神的延續——創業精神的特點是行動偏見，創業者大多是“行動教”的忠實信徒。但公司規模到了一定程度，缺乏計劃性，進三步、退兩步，效率就是個問題。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實干精神；沒有計劃性，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成了鬧劇、悲劇。
復雜度大增，造成規模效益喪失；計劃的缺失，造成資源浪費，庫存、產能的有效利用率低；再加上重資產運作，這都是資產回報率低、企業盈利率低的根本原因。讓你成功的也讓你失敗，或者說，沒有什麼比成功更能讓人失敗了：打天下的很多做法造成了今天企業的普遍問題，就如本書總結的前端雜、後端重、中間亂——前端產品線泛濫、產品型號眾多，復雜度大增，導致規模效益缺失；後端重資產運作，不但對市場需求響應速度慢，而且造成投資回報率低；中間計劃薄弱，沒法有效匹配需求與供應，導致庫存積壓、產能利用率低下。
不管在大企業還是小企業，上述這些問題都普遍存在，結果也驚人地相似：生意越做越多，錢越賺越少；賬面上賺了，其實都賺到庫存裡了。就大企業來說，中國500強的投資回報率連續4年走低，利潤率隻有美國《財富》500強的一半左右。中小企業的統計雖說沒有看到，但隨著人工成本每年兩位數飆升，它們的日子也不會好過到哪裡去。
不管是大是小，越來越多的企業意識到，必須改善供應鏈的各個環節，做精做細，把成本做下來，速度做上去。連政府也意識到了這點。比如2015年，浙江的一個地方政府組織了幾十個中小企業，請我給他們做培訓，專題就是供應鏈管理。令人印像深刻的是，這些中小企業對供應鏈管理已經有了相當的了解，它們的問題不再是“什麼是供應鏈管理”，而是“如何把供應鏈管好”，讓成本更低、速度更快。
那麼究竟怎樣纔能把供應鏈管好呢？我從2009年開始接觸這個問題，先是在千億級的大企業，後來在幾千萬、幾億規模的中小企業。這本書就是嘗試回答這個問題。總結起來就是三句話：前端防雜，通過控制需求的復雜度來增加供應鏈的規模效益；後端減重，通過選好、管好專業供應商，取代豎向集成，走輕資產之路來提高投資回報率；中間治亂，通過改善計劃來降低庫存，提高庫存周轉率。
前端防雜，後端減重，中間治亂是全面改善供應鏈管理的有效舉措。我把這一方法論先後推廣給大批量制造業、小批量制造業、服裝鞋帽業、電商貿易業、房地產業、服務業等多個行業，對像公司的規模從幾億到幾百億，所有制包括國有、民營、上市公司，從北京到上海到深圳、廣州，再到蘇州、瀋陽、廈門、青島、杭州，再到眾多的三線、四線城市，企業的反應都驚人一致：這套方法論有利於公司層面形成對供應鏈管理的共識，有利於推動公司範圍的供應鏈改進，真正把成本做下來，速度做上去。這也鼓勵我把整套思路整理出來，與更多的企業和職業人分享。
當然，不能因為這些相似性，就說這本書是藥方，照單抓藥就得了。這樣勢必是誤導。我們能找得出多少共性，就能找得出多少非共性來。作為一個在工業界浸淫多年的職業人，我深知企業的復雜性，凡是存在的都有某種合理性：企業是理性的，它們做什麼、不做什麼、怎麼做，都是在特定環境下，受限於企業能力而做出的理性選擇。隻有真正理解具體企業的特定環境，理解它們的能力限制，纔有可能為它們開出合適的“藥方”，幫助它們解決具體問題。
另外，跟我別的書一樣，這本書也是在多篇文章的基礎上整理而成，雖然努力整合，還是心有餘而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述長篇大作的訓練；另一方面，我也沒有大塊的時間，寫出完整的大部頭來。我的很多文章，尤其是前幾年寫的，都是在工作之餘，要麼是一大早，要麼是晚飯後，一點點湊成的。後來把主要的文章講給一些商學院，比如中歐國際工商學院、上海交通大學、香港城市大學等，逐漸形成體繫。整本書先後修改、補充6次，盡量把眾多的文章、案例打散重組，但還是能看到獨立文章、案例的痕跡。聊以自慰的是，對於匆忙的職業人來說，希望這是件好事：您可以隨意翻開，每篇文章和案例都是比較完整的內容，不必擔心太多的上下文關繫。
後，我想強調的是，這本書雖然署名是我，其實是大家努力的結果。首先要感謝的是我的客戶和學員，沒有跟他們的近距離接觸，理解並幫助解決他們的問題，這本書就不可能產生。其次要感謝我的讀者，他們通過我的博客、公眾號、提供了大量的反饋意見。還有機械工業出版社的編輯們，他們對文稿進行了細心的編排，不僅是格式，而且是遣詞造句，都是些非常辛苦、細致的工作，在這裡一並道謝。當然，作為這本書的作者，我對本書全面負責，如果您有任何建議，敬請給我發電子郵件，以做後續改進。
多謝。
劉寶紅（Bob Liu）暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監bob.liu@scm-blog.com | www.scm-blog.com2016年2月4日於硅谷，春節前夕

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】